Liderazgo
Directivo y Educación de Calidad
Leadership
Management and Quality Education
Emilmary Maya
Liceo Nacional
Manuela Lugo de Reyes
Julio
Juvenal Aldana Zavala
Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda
https://orcid.org/0000-0002-7934-9103
Josía
Isea
Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda
Grupo
de Investigación CIENCIAMATRIA
https://orcid.org/0000-0001-8921-6446
Recibido: 17/10/2018
Aprobado: 28/11/2018
RESUMEN
El objetivo del
estudio es determinar la relación del liderazgo directivo en la
consecución de una educación de calidad. La metodología se basó en un estudio correlacional transaccional, el diseño fue de
campo no experimental. Entre los principales resultados se tiene que existe correlación positiva baja
entre las variables de estudio, lo cual implica que el liderazgo directivo
influye directamente en la consecución de una educación de calidad, es decir,
que uno de los factores que hacen posible la denominada educación de calidad,
es la presencia de un liderazgo directivo efectivo, asertivo, democrático,
participativo, que involucre al personal docente en los planes de trabajo de
modo activo y protagónico, cuando este estilo de liderazgo se hace presente, la
organización camina hacia la calidad, cuando el director aplica otros estilos
de liderazgo, la calidad en la gestión de una educación de calidad se deteriora
y aleja de lo esperado en aras de conseguir una educación de calidad.
Palabras
clave: Liderazgo, Calidad,
Educación, Gestión, Proceso Enseñanza – Aprendizaje.
ABSTRACT
The objective of the study is to determine the
relationship of the leadership in the achievement of a quality education. The
methodology was based on a transactional correlational study, the design was
non-experimental field. Among the main results, there is a low positive
correlation between the study variables, which implies that directing
leadership directly influences the achievement of a quality education, that is,
one of the factors that make the so-called education possible. quality, is the
presence of an effective, assertive, democratic, participative leadership
leadership that involves the teaching staff in the work plans in an active and
protagonistic way, when this style of leadership is present, the organization
walks towards quality, when the director applies other styles of leadership,
quality in the management of a quality education deteriorates and away from
what was expected in order to achieve a quality education.
Key words:
Leadership, Quality, Education, Management, Teaching - Learning Process.
INTRODUCCIÓN
La
educación es una de las dimensiones fundamentales de la reforma del Estado
Venezolano, tiene como finalidad la formación integral del individuo para que
asuma las transformaciones que demanda la sociedad del conocimiento, mediante
el cual, los estudiantes se formar para aprender a lo largo de la vida, con
base en la investigación y en valores democráticos de participación
protagónica, los cuales son necesarios para avanzar en el proceso de cambio que
se está dando en los actuales momentos en el mundo educativo. De esta manera,
se promueve a la persona como actor y autor de su historia educativa – social,
lo cual se sustenta desde la equidad, libertad, participación, cooperación y
solidaridad como fundamentos para su formación integral.
A
este respecto, el (Ministerio del Poder Popular para la Educación, 2007) señala
que “… el rol que cumple la escuela como eje del proceso educativo resulta de
gran relevancia, debido a que dentro de su estructura organizativa, el primer
nivel lo lideriza el gerente educativo, quien tiene en sus manos elementos
indispensables” (p.65). Para promover las transformaciones desde la escuela, se
requiere la existencia de un grupo de colaboradores, un alumnado en formación,
el liderazgo que la profesión docente en sí misma incluye, una comunidad de
padres o representantes y un espacio físico constituido por la escuela como
expresión concreta y tangible de la política educativa de un país.
El
líder directivo educativo debe poseer una serie de rasgos para poder desempeñar
un buen papel, debe ser motivador, guía y mediador en situaciones, conflictos,
dentro del centro escolar, buscando la satisfacción de los empleados y el
bienestar de la misma. En tal sentido, el liderazgo del director juega un papel
importante en la dirección de la organización educativa, lo cual permite
generar una vinculación entre el liderazgo y la calidad de los procesos
desarrollados en la institución, como en la satisfacción de los profesores y
toda la comunidad escolar.
En
otras palabras, para que una institución sea de calidad debe existir el apoyo
mancomunado entre el personal del centro escolar (coordinadores, docentes,
secretarias, obreros, estudiantes, padres y representantes) y la comunidad en
general, siendo el director el impulsador, motivador e interesado porque las
metas se cumplan. En este sentido, el director de la organización educativa, se
constituye en un elemento primordial para el buen desarrollo de los procesos
educativos, debido que la calidad de su
gestión puede determinar el nivel de desempeño de la comunidad escolar en
general.
El
director debe garantizar la enseñanza y el aprendizaje a sus estudiantes,
apoyar a su personal, así como hacer que la institución sea siempre reconocida
por la calidad educativa que desarrolla en beneficio de la sociedad. Es
importante destacar que es importante que la gestión del director educativo, no
se vea limitada por la burocracia presente actualmente en los centros escolares.
Como primera responsabilidad del establecimiento educacional, es preciso
garantizar el éxito educativo a todo estudiante, pero esto no puede quedar
enteramente al arbitrio de lo que cada profesor, con mayor o menor suerte, haga
en su aula.
Por
tanto es necesaria que la calidad de la enseñanza y del aprendizaje que ofrece
la institución educativa, sea generada como
resultado de una gestión directiva que promueva el progreso de la
organización en su contexto general. Así lo manifiestan (Stoll y Temperley,
2009) cuando sostienen que
“… los líderes escolares sólo
pueden influir en los resultados de los estudiantes si cuentan con autonomía
suficiente para tomar decisiones importantes acerca del currículum y la
selección y formación de maestros; además, sus principales áreas de
responsabilidad deberán concentrarse en mejorar el aprendizaje de los
estudiantes. Los países optan cada vez más por la toma de decisiones
descentralizadas y por equilibrar éstas con una mayor centralización de los
regímenes de rendición de cuentas, tal como las pruebas estandarizadas. (p.
13).
Según
los planteamientos expuestos, el objetivo de cada equipo directivo, es diseñar,
hacer seguimiento y mejorar los procesos críticos que añaden valor a la
organización, que permitan conseguir resultados de calidad. Actualmente tiene
importancia hacer énfasis en el liderazgo directivo por cuanto las
organizaciones y el sistema educativo específicamente necesitan ser conducidos
por personas que tengan capacidad de dominio de grupos; debido a que ello
permite poder afrontar los cambios, desafíos, que trae el avance de la ciencia
y tecnología. En los centros educativos, la figura del director y su papel de
líder es importante para lograr que la organización trabaje correctamente y se
logren los objetivos previstos por la institución.
Se
hace necesario abordar el gran valor que ocupa esta habilidad humana en el
campo gerencial educativo. Ciertamente, se afirma que en esta habilidad algunos
gerentes logran la socialización e integración en sus subalternos. Sin embargo,
(Weinstein, 2009) manifiesta “… para nadie es un secreto, que la sobrecarga de
actividades burocráticas y administrativas impide el ejercicio de un liderazgo
pedagógico” (p.11).
Por consiguiente, es pertinente investigar sobre
los aspectos relacionados al liderazgo educativo y a la educación de calidad
como producto de una gestión directiva fomentada en pro del crecimiento
integral de la organización. Dentro de este marco ha de considerarse
la relevancia de esta investigación en el Liceo Nacional “Manuela Lugo de
Reyes” del municipio Tocópero del estado Falcón, institución adscrita al
Municipio Escolar Integral Tocópero (M.E.I.T.), por cuanto desde esta
perspectiva se deja en claro que en las instituciones educativas del estado
Falcón y en el mencionado municipio se presentan problemas en la toma de
decisiones del personal directivo (liderazgo directivo), lo cual conlleva a
gestiones para una educación de calidad o no. Del
planteamiento formulado anteriormente, se deriva la siguiente interrogante:
¿Cuál
es la relación del liderazgo directivo en la consecución de una educación de
calidad?
Objetivo de la investigación
Determinar
la relación del liderazgo directivo en la consecución de una educación de
calidad.
REFERENCIAL TEÓRICO
Liderazgo
Directivo
En función de describir la
variables liderazgo directivo, se presenta a (Farre y Lasheras, 2002) quienes
mencionan que el liderazgo directivo
Es la tarea distinguida por la fijación de
normas, la organización del trabajo y la concentración en las metas, es muy
eficaz para mantener a un grupo centrado en una misión. El líder directivo es
aquel que tiene capacidad suficiente para impartir órdenes apropiadas. (p.
125).
En el contexto educativo la
función del director o directivo se centra mayormente en la dirección de la
institución y el liderazgo curricular. El liderazgo del director es un factor
determinante en la mejora de lo que acontece en los planteles educativos y un
factor que incide en el desarrollo de la institución y el aprendizaje de los
estudiantes.
Ejercer liderazgo es un gran
reto para el director de escuelas. Es una gestión de responsabilidad que busca
la transformación de la institución en una organización ágil y dinámica que
logre los resultados esperados de acuerdo con los estándares de calidad de la
institución y el sistema educativo en general. Dentro de las características
del director como líder de una comunidad escolar, (Sergiovanni 2001, p. 47)
formula cinco estilos de liderazgo:
1.
Líder técnico: planifica, organiza, coordina,
desarrollo y establece estructuras organizativas para asegurar una eficacia
óptima en la institución.
2.
Líder humanista: le otorga mayor importancia
a las relaciones humanas, a la competencia interpersonal y a las técnicas de
motivación instrumental. Apoya, anima y proporciona oportunidades de desarrollo
profesional a los miembros de la institución.
3.
Líder educativo: desarrolla programas
educativos y de supervisión clínica, diagnostica problemas educativos, orienta
a los profesores, promueve la supervisión, la evaluación y se preocupa por el
desarrollo del currículo.
4.
Líder simbólico: asume el papel de jefe y
pone atención en la selección de metas y comportamientos importantes para el
plantel. Recorre la institución, visita los salones, mantiene contacto directo
y permanente con los estudiantes, establece prioridades en los intereses
educativos, preside ceremonia y actividades oficiales y transmite visión
unificadora a través de las palabras y las acciones.
5.
Líder cultural: define, fortalece y articula
los valores, las creencias y raíces culturales que dan a la escuela su
identidad única. Articula la misión de la institución, mantiene tradiciones,
socializa a los miembros de la comunidad escolar a la cultura de la escuela y
desarrolla y manifiesta un sistema de símbolos a lo largo del tiempo que
refleje la cultura escolar. Vincula y promueve la creencia de estudiantes,
profesores, padres y demás miembros de la comunidad escolar en el trabajo de la
institución.
Las características
descritas, son importantes tenerlas en consideración, por cuanto permiten
articular la posibilidad de proyectar un liderazgo directivo cohesionado a
diversas aristas que promuevan el trabajo sinérgico en la organización desde
una perspectiva integral y holística, dando paso a diversos estilos de liderazgos
educativos, pero que en el fondo convergen en la generación de una educación de
calidad.
El desarrollar un estilo de
liderazgo significa que la persona que dirige y lidera una organización va
mostrar una serie de conductas y comportamientos comunes para con los miembros
de la organización. Pero no siempre la persona puede mostrar un solo estilo de
liderazgo ya que hay situaciones o contexto donde amerita y es necesario
cambiar de estilo.
Por consiguiente, (Lussier,
2002) afirma que el estilo de liderazgo “es la combinación de rasgos, destrezas
y comportamientos a los que recurren los líderes al interactuar con los
seguidores” (p. 67). Aunque un estilo de liderazgo se compone de rasgos y
destrezas, el elemento fundamental es el comportamiento, puesto que es el
patrón de conducta relativamente constante que caracteriza al líder. Por otro
lado, (Rojas, 1997) destaca que a pesar de que “algunos sujetos tengan cargos
similares en un grupo, se diferencian sustancialmente unos de otros por varios
factores en especial por la personalidad de cada líder, lo cual, lo hace único
en su género” (p. 104).
Particularmente se hace
evidente en lo relativo al tipo de estilo en las relaciones con los
subordinados. Estas es la explicación fundamental de la existencia de los
líderes autoritarios, pusilánimes, democráticos y situacional, que son las
formas más destacadas en el ejercicio del liderazgo dentro de una
organización. En base a esta divergencia
es que existen diferentes estilos que aplica el líder en el ejercicio de sus
funciones por ello podemos encontrar en las organizaciones lideres autoritario,
pusilánimes o laissez faire, democrático o situacional.
En este sentido el liderazgo
autoritario o autocrático según diversos autores coinciden en plantear que este
estilo de liderazgo es aquel donde todo el poder y la autoridad se centran en
una sola persona, es quien toma las decisiones, los subordinados son muy
dependientes y la estructura organizativa es rígida. Los líderes son
controladores y los subordinados asumen actitudes de sumisión o rebeldía.
Por otro lado, (Álvarez,
2001), plantea, “Toda la dinámica del grupo se estructura desde el líder que
fija los objetivos y decide los recursos a aplicar” (p. 20). El líder así
concebido centraliza totalmente la autoridad y las decisiones. Los subordinados
no tienen ninguna libertad para elegir. El líder autocrático es dominante,
imparte órdenes y espera obediencia plena y ciega de los subordinados. Los
grupos sometidos a un líder autocrático presentan el mayor volumen de trabajo
productivo y evidente señales de tensión, frustración y agresividad. El líder
autocrático es temido por el grupo, que sólo trabaja cuando aquél está presente
y enfatiza todo en el líder, se basa en amenaza y castigo.
Pues bien, en lo referente a
las organizaciones educativas, donde el docente día a día se enfrenta a
situaciones dinámicas, activas que no es convenientes que el directivo
centralice toda la autoridad, sin embargo, algunos directores de las
instituciones de educación básica, asumen este estilo y le da resultados
óptimos, con respecto al control fiscalizador del personal docente. No obstante
pudiera con esto dejar de desarrollar por parte del directivo la autonomía y la
creatividad ejercida por los docentes, elemento esencial dentro de los diversos
roles desempeñados por los educadores.
Por otro lado, está el
estilo democrático o participativo consulta y persuade a los subordinados y
alienta la participación. Es el estilo más recomendable en las acciones
pedagógicas y administrativas de las organizaciones educativas. La relación es
democrática y el líder se sitúa como uno más dentro del grupo. Crea relaciones
de amistad, confianza y dialogo. Permite que los integrantes se expresen
libremente. Las actividades se hacen según los deseos y posibilidades de los
integrantes.
Calidad
Educativa
En este sentido, (Calero,
1998) señala que “el trabajo del director para el mejoramiento de la educación
es la toma adecuada de decisiones” (p. 215). Decidir en forma acertada es un
proceso tan importante como el proceso mismo, con esto quiere decir que para
encontrar una excelencia educativa se requiere de múltiples factores: entre
otros, de profesores efectivos, de condiciones pedagógicas buenas, de
estudiantes en buenas condiciones físicas y psicológicas, de políticas
educativas claras, de universos valorativos identificables, de fluidez
financiera y administrativa a nivel macro y también de la existencia cotidiana
de las decisiones que se toman. Las grandes políticas y los grandes planes se convierten
en decisiones reales y hechos visibles, a través de sus decisiones.
Un director es un educador
no porque está involucrado directamente en el hecho pedagógico, sino porque a
través de sus decisiones puede contribuir a hacerlo más efectivo, facilitándole
al docente su tarea, garantizándole el funcionamiento efectivo de la
organización y/o dándole sentido dentro del entorno social. El mismo autor
(Calero, 2006, p. 280), puntualiza que ser director implica decidir en función
de:
1.
Crear condiciones favorables al hecho
pedagógico.
2.
Garantizar el funcionamiento eficiente de la
administración.
3.
Influir y negociar con el medio social los
procesos, insumos e intereses que requiere una institución para avanzar hacia
mejores niveles.
Aspectos fundamentales que
deben ser tenidos en cuenta a la hora de fomentar una organización educativa
basada en la calidad, eficiencia, sinergia, con miras a trabajar
sistemáticamente desde el trabajo en equipo, no solo al cumplimiento de metas y
objetivos, sino, en procura del crecimiento integral de las partes.
Para
conseguir calidad en la educación se debe evitar la segmentación, y por el
contrario, potenciar el rol de integración de la educación en un contexto
desigual que busque desarrollar un proyecto educativo para la transformación
social. Así mismo el autor afirma que, cuando se asegura la participación de
los actores locales en el proceso educativo, se asegura la calidad.
En este sentido las posibilidades de
mejora de las instituciones escolares, se basan en reconocer que estos procesos
no pueden sólo prescribirse, por cuanto en ellos inciden factores tales como el
compromiso, la iniciativa y la implicación, propios del contexto de cada
institución, y que el sistema educativo debe posibilitar condiciones y
contextos para que los cambios puedan tener lugar. Esto implica poner en
tensión los factores que pueden generar un cambio, recuperando los procesos y
relaciones que favorezcan la emergencia de dinámicas autónomas, devolviendo el
protagonismo a los actores y que - por ello mismo – puedan tener mayor grado de
permanencia.
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación se enmarcó en los criterios de un
estudio correlacional transaccional, el
cual tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se
manifiesta una o más variables. El procedimiento consiste en medir en un grupo
de personas u objetos una o más variables y proporcionar su descripción. Al
respecto (Chávez, 2007) afirma que estos estudios
correlaciónales tienen “como propósito determinar el grado de relación entre
variables, detectando hasta qué punto las alteraciones de una, dependen de la
otra, el cual da por resultado un coeficiente r” (p. 137).
El diseño asumido para abordar las respuestas al problema
planteado en la investigación es de campo, por cuanto se recopiló la
información directamente donde se producían los hechos, por lo cual (Sabino,
2002), manifiesta “… los diseños de campo son los que se refiere a los métodos
a emplear cuando los datos de interés se recogen de manera directa de la
realidad mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo”. (p.89).
Así mismo es una investigación no experimental, por cuanto se observaron los
fenómenos a estudiar tal y como se dieron en su contexto natural, para luego
ser analizados, tal como lo afirma (Hernández, Fernández y Baptista, 2009): “…
la investigación de tipo no experimental se realiza sin manipular
deliberadamente las variables, los fenómenos se observan tal y como se dan en
su contexto natural, para después ser analizados”. (p. 81).
En cuanto a la muestra de estudio se trabajó con el personal docente del
Liceo Nacional “Manuela Lugo de Reyes” del municipio Tocópero del estado Falcón,
puesto que se consideró necesario tomarla en su totalidad, debido que
estadísticamente era manejable a los efectos de la aplicación de los
instrumentos de recolección de información. Según (Arias, 2004) “… las
poblaciones pequeñas deben tomarse en su totalidad como una forma de garantizar
la consecución de datos confiables” (p. 26), en este sentido la población
estuvo conformada por una (01) sub-directora, una (01) coordinadora y diez (10)
profesores.
Para la recolección de datos se empleó como técnica la
observación directa y la encuesta. El instrumento aplicado en la recolección de
datos fue el cuestionario conformado con 36 ítems y dos alternativas de
respuesta (SI – NO) para cada uno. Los primeros 18 ítems miden la opinión de
los encuestados con relación a la variable Liderazgo Educativo y los restantes
18, la variable Calidad Educativa. Todo esto posibilitó el análisis,
procesamiento y descripción de los resultados obtenidos en el desarrollo de la
investigación.
Así
mismo, para el cálculo de la correlación se usó
el coeficiente de correlación de Pearson, el cual según (Hernández, Fernández y Baptista, 2009)
es una prueba estadística para analizar la relación entre dos variables medidas
por intervalos o por razón, el cual es conveniente para tal estudio.
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
La
correlación permite hacer estimaciones del valor de una de ellas
conociendo el valor de la otra variable. Los coeficientes de correlación son
medidas que indican la situación relativa de los mismos sucesos respecto a las
dos variables, es decir, son la expresión numérica que nos indica el grado de
relación existente entre las 2 variables y en qué medida se relacionan. Son
números que varían entre los límites +1 y -1. Su magnitud indica el grado de
asociación entre las variables; el valor r = 0 indica que no existe relación
entre las variables; los valores son
indicadores de una correlación perfecta positiva (al crecer o decrecer X, crece
o decrece Y) o negativa (Al crecer o decrecer X, decrece o crece Y). Así mismo, para interpretar el coeficiente de
correlación se utilizó la siguiente escala:
|
Valor |
Significado |
|
-1 |
Correlación negativa
grande y perfecta |
|
-0,9 a -0,99 |
Correlación negativa muy
alta |
|
-0,7 a -0,89 |
Correlación negativa
alta |
|
-0,4 a -0,69 |
Correlación negativa
moderada |
|
-0,2 a -0,39 |
Correlación negativa
baja |
|
-0,01 a -0,19 |
Correlación negativa muy
baja |
|
0 |
Correlación nula |
|
0,01 a 0,19 |
Correlación positiva muy
baja |
|
0,2 a 0,39 |
Correlación positiva
baja |
|
0,4 a 0,69 |
Correlación positiva
moderada |
|
0,7 a 0,89 |
Correlación positiva
alta |
|
0,9 a 0,99 |
Correlación positiva muy
alta |
|
1 |
Correlación positiva
grande y perfecta |
Fuente: Suárez (2010)
Valor obtenido de la correlación entre las
variables de estudio, aplicándose el software SPSS 21:
0,001073636
Rango
de la correlación obtenida se ubica entre 0,01 a
0,19, catalogándose como correlación positiva muy baja.
Con
este resultado la calidad educativa se incrementará en la medida que el
liderazgo educativo aumenta eficientemente y viceversa, es decir que ambas
variables interactúan en favor de la otra; situación que puede generarse en la medida que el cuerpo directivo tenga
actitudes asertivas, sinérgicas, hacia el liderazgo que ejercen en sus
subalternos y supervisados.
CONCLUSIONES
Existe correlación positiva baja entre las variables de estudio, lo cual
implica que el liderazgo directivo influye directamente en la consecución de
una educación de calidad, es decir, que uno de los factores que hacen posible
la denominada educación de calidad, es la presencia de un liderazgo directivo
efectivo, asertivo, democrático, participativo, que involucre al personal
docente en los planes de trabajo de modo activo y protagónico, cuando este
estilo de liderazgo se hace presente, la organización camina hacia la calidad,
cuando el director aplica otros estilos de liderazgo, la calidad en la gestión
de una educación de calidad se deteriora y aleja de lo esperado en aras de
conseguir una educación de calidad, por consiguiente, es pertinente tener en
consideración lo siguiente:
-
La institución se encuentra en una crisis de gestión y
liderazgo institucional, debilidad que se puede convertir en una oportunidad de
cambio y mejoramiento continuo de la organización.
-
La falencia en la gestión educativa da la pauta para
la implementación de cambios radicales.
-
La actual condición del cuerpo directivo no permite el
desarrollo apropiado de una gestión y liderazgo dentro y fuera de la
institución.
-
La capacidad de gestión de liceo es muy débil para el
desarrollo de proyectos de planificación en la institución educativa.
-
No existe un modelo de gestión para el régimen de
estudios en la institución que contribuya a su mejoramiento en el nivel de
calidad educativa y que pueda generar un sistema de mejoramiento continuo.
-
La capacitación y actualización del personal docente
no es continua y permanente, provocando la falta de comunicación entre docentes
y directivos.
-
El bajo nivel de liderazgo en la institución no
permite llegar a consensos en el proceso de enseñanza - aprendizaje.
-
Los programas de estudios carecen de un grado de
flexibilidad, para poder ser revisados, evaluados y retroalimentados.
-
La institución no cuenta con una visión particular de
llegar a ser una organización líder en calidad educativa.
-
En la actualidad, el proceso de evaluación interna no
se aprovecha como herramienta de mejora continua de la institución.
-
La estructura piramidal, no sólo de esta institución
sino de casi todas en el ámbito nacional concibe a las personas como un recurso
y no como seres de creatividad, limitando de esta manera la óptima gestión y
liderazgo en la institución.
En relación con lo anteriormente presentado, se puede considerar el papel
de la Inteligencia Emocional como una herramienta que permita el desarrollo de
liderazgos directivos pertinentes que impulsen la calidad educativa. Al
respecto señalan Gómez y Salas de González. (2018):
En este contexto (Educativo), la
inteligencia emocional representa un papel significativo, por lo tanto, resulta
necesario que se desarrollen perfiles gerenciales basados en esta teoría,
identificando fortalezas y debilidades a nivel emocional, así como la
aplicación de un cociente emocional que permita hoy más que nunca; el desarrollo
de líderes innovadores en las escuelas, por cuanto estos se enfrentan a la
necesidad de encontrar el equilibrio entre el currículum común que impone el
sistema educativo y las tensiones específicas de cada escuela; entre el logro
de los objetivos y un entorno saludable, entre la gestión de la diversidad en
la escuela, la gestión participativa y la gestión comunitaria. (p. 25)
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©2019 por los autores. Este artículo es de
acceso abierto y distribuido según los términos y condiciones de la licencia
Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC
BY-NC-SA 4.0) (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).