Estrategias financieras y contables para el fortalecimiento de la liquidez en la Corporación Agroempresarial Coagro
Financial and accounting strategies for strengthening liquidity in the Coagro Agribusiness Corporation
Daniela Estefanía Solórzano-Quito
daniela.solorzano.23@est.ucacue.edu.ec
Universidad Católica de Cuenca, Cuenca
Ecuador
https://orcid.org/0000-0001-9816-2750
Lenyn Geovanny Vásconez-Acuña
lenyn.vasconez@ucacue.edu.ec
Universidad Católica de Cuenca, Cuenca
Ecuador
https://orcid.org/0000-0001-9258-3255
Recibido: 20 de mayo de 2021
Aprobado: 25 de agosto de 2021
RESUMEN
La liquidez representa un pilar fundamental para el desarrollo de las organizaciones, ya que conlleva aspectos relevantes como el cumplimiento de obligaciones en los plazos establecidos, la adquisición de productos y servicios con mejores precios, y negociaciones más eficientes. En este contexto, la situación actual de incertidumbre generada por el COVID – 19 ha hecho evidente el impacto de la crisis mundial sobre la liquidez de las empresas, lo cual se traduce en necesidades urgentes de financiamiento, situación que afecta tanto a organizaciones con problemas de liquidez como aquellas con solvencia financiera. Por lo expuesto, el presente trabajo tiene por objetivo diseñar estrategias financieras y contables para el mejoramiento de la liquidez en la Corporación Agroempresarial Arenillas Coagro. La investigación fue de tipo descriptiva. Los resultados dejaron en evidencia la deficiente planificación financiera, la falta de análisis de información financiera previo a la toma de decisiones, entre otros.
Descriptores: Administración de empresas; administración financiera; contabilidad. (palabras tomadas de Tesauro de la Unesco).
ABSTRACT
Liquidity represents a fundamental pillar for the development of organizations, since it entails relevant aspects such as the fulfillment of obligations within the established deadlines, the acquisition of products and services with better prices, and more efficient negotiations. In this context, the current situation of uncertainty generated by COVID - 19 has made evident the impact of the global crisis on the liquidity of companies, which translates into urgent financing needs, a situation that affects both organizations with financial problems. liquidity such as those with financial solvency. Therefore, the objective of this work is to design financial and accounting strategies to improve liquidity in the Arenillas Coagro Agribusiness Corporation. The research was non-experimental and its purpose was transversal. The results revealed the deficient financial planning, the lack of analysis of financial information prior to decision-making, among others.
Descriptors: Business management; financial administration; accounting. (words taken from Unesco Thesaurus).
INTRODUCCIÓN
El fenómeno de la globalización y la era digital transformó al mundo en aldea global permitiendo que tanto la comunicación como el intercambio comercial se efectúen en tiempo real, propiciado en las organizaciones la incorporación de estrategias para generar ventajas competitivas que garanticen la rentabilidad y crecimiento, dado el incremento de la competencia entre las empresas. El diseño de estrategias representa el marco de referencia para el uso de los recursos; las tácticas de la organización posibilitan lograr las metas en el tiempo y el costo previsto, mejorar la productividad y adaptarse con éxito a las exigencias del mercado.
La situación actual de incertidumbre generada por el COVID – 19 ha hecho evidente el impacto que tiene en la liquidez y estabilidad de las organizaciones, el diseño de estrategias financieras y contables, debido a que la falta de ingresos, producto del confinamiento social por el coronavirus se traduce en necesidades urgentes de financiamiento, situación que afecta tanto a organizaciones con problemas de liquidez como aquellas con solvencia financiera.
En Latinoamérica de acuerdo con datos de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), como consecuencia de la pandemia por COVID-19, el 63% de las microempresas se encuentran afectadas, entre otros factores por la falta de liquidez para la cancelación de compromisos; los escenarios son bastante complicados y la recuperación se estima que será lenta (Tenemea-Guerrero, Moreno-Narváez, & Vásconez-Acuña, 2020) .
Esta realidad no es ajena en Ecuador, de acuerdo con (Ramos, y otros, 2020) durante el primer trimestre del 2020, el 77% de empresas reportó haber reducido sus ingresos en un 80%. El porcentaje de empresas que afirmaron haber mantenido su volumen de ventas o haberlas incrementado se redujo al 5%. Las empresas consideran que enfrentarán un futuro incierto que los puede llevar a decisiones difíciles como cesar sus operaciones; en cuanto a las deudas, el 91% de las empresas tenían obligaciones pendientes, sin embargo, necesitarán seis meses o más para cancelar sus compromisos.
Ante ese escenario, es indiscutible que el manejo eficiente de la liquidez es un factor determinante en la optimización de los niveles de productividad; dado que las empresas deben estar en capacidad de cumplir con el pago de los intereses financieros, pues su incumplimiento puede generar una baja rentabilidad y alto grado de endeudamiento (Domínguez-García, 2015). Las estrategias para la mejora de la liquidez deben estar orientadas al diseño de un plan que prevenga los incumplimientos en los pagos; por tanto, la esencia de la liquidez es considerar la movilidad y la dinámica del sistema financiero (He, Wu, & Tong, 2019). Adicional a las estrategias para el manejo del capital de trabajo las empresas deben diseñar una política de crédito acorde al mercado debido a que la venta por sí sola no garantiza la liquidez. Cabe señalar que en casi todos los países de Latinoamérica incluido el Ecuador, los procesos productivos son discontinuos, además la comercialización bajo un escenario de limitado circulante se realiza mediante créditos; por lo que, las pequeñas y medianas empresas no están en capacidad de sostener altos índices de cuentas por cobrar, siendo este un factor determinante de la liquidez, por lo tanto, es necesario considerar la importancia que tiene el análisis de la capacidad de endeudamiento, crédito a clientes, así como los plazos y condiciones de pago.
Frente a estos argumentos, se plantea como problema de investigación: ¿cómo mejorar la liquidez de la Corporación Agroempresarial Coagro, Cantón Arenillas Provincia de El Oro?, esta investigación tiene como objetivo diseñar estrategias financieras y contables para el mejoramiento de la liquidez en la Corporación Agroempresarial Arenillas Coagro, cantón Arenillas. En el análisis, primero se fundamenta la teoría de las estrategias financieras y contables para mejorar la liquidez, considerando la experticia y criterios de investigadores nacionales y extranjeros. Luego, se identifican las causas generadoras de baja liquidez en la unidad de análisis. En la parte final de la investigación se diseñan estrategias contables y financieras encaminadas a fortalecer la liquidez de la Corporación Agroempresarial Coagro.
Referencial teórico
Estrategias financieras: diagnóstico de problemas y soluciones prácticas
El entorno actual caracterizado por constantes cambios derivados del fenómeno de la globalización, conllevan a una fuerte competencia entre los diferentes agentes económicos, entre las pequeñas y medianas empresas, ante la alta vulnerabilidad estos cambios se traducen en grandes retos para incrementar su competitividad, al igual que, mantener el posicionamiento en el mercado (Briozzo, Vigier, Castillo, Pesce, & Speroni, 2016).
Por consiguiente, el análisis de las estrategias financieras de las empresas y en especial de las pequeñas y medianas empresas (Pymes), es de vital importancia dada la necesidad de optimizar los procesos operativos y disminuir los factores de riesgo que limitan el cumplimiento de metas y responsabilidades. Para las Pymes, este tipo de estrategias representan la capacidad de incrementar los niveles de eficacia y eficiencia frente a sus competidores, por tanto, es fundamental un plan de acciones que garanticen maximizar la rentabilidad de la empresa. Para establecer estas estrategias, las empresas requieren constante evaluación al comportamiento de la gestión de inversiones, que exprese las limitaciones, desviaciones; así como los posibles correctivos (Rondi, Galante, Casal, & Gómez, 2017).
Entre los modelos de mayor empleo se destaca la técnica de análisis estratégico Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) para la construcción de diferentes escenarios, permite obtener un examen cualitativo para identificar una situación pasada y actual de una organización. La matriz FODA es una herramienta útil para la toma de decisiones, requiere la evaluación; y, el establecimiento de criterios para explicar, predecir o modificar situaciones en un entorno específico con el fin de mejorar la comprensión del proceso en estudio y para formular mejor las estrategias (Rachid, Alameddine, & El-Fadel, 2021).
La implementación de estrategias financieras en las empresas depende de las habilidades para la generación de valores y ventajas competitivas frente a la competencia, su éxito se determina de acuerdo con elementos económicos y la compensación monetaria como el nivel de posicionamiento en el mercado y los precios competitivos, ya que los objetivos básicos son la rentabilidad, la productividad, la competitividad y el crecimiento económico. Para establecer estrategias indistintamente del plazo, es necesario el análisis estratégico de los indicadores de evaluación financiera como el valor actual neto (VAN); la tasa interna de rentabilidad (TIR); índice de rentabilidad (IR); periodo de recuperación descontado (PRD); rentabilidad contable promedio (RCP); periodo de recuperación (PR) (Pantanetti & Morales, 2019).
De manera que las estrategias financieras son decisiones que buscan un óptimo manejo de recursos, las cuales se clasifican en corto y largo plazo.
Las organizaciones requieren recursos a corto plazo para cumplir los compromisos, estas estrategias representan un alto riesgo, debido a que se requiere la devolución del financiamiento a la brevedad posible, la selección se sustenta en factores como las tasas de interés y los gravámenes. Se fundamentan en el manejo eficiente del capital de trabajo y en el activo circulante para satisfacer el pasivo a corto plazo (Albisetti, 2018).
En el contexto actual, las estrategias financieras a largo plazo cobran significativa importancia para la construcción de escenarios que permitan reducir el impacto del riesgo y la incertidumbre; por lo tanto, su diseño debe evaluar la capacidad de inversión, la estructura financiera, la retención y reparto de utilidades que garantice el crecimiento, la estabilidad y el posicionamiento en el mercado, este tipo de estrategias se clasifican en ofensivas y defensivas; así como, de reorientación y supervivencia. Si el propósito de la empresa es incrementar el posicionamiento en el mercado, las estrategias de largo plazo deben ser ofensivas y reorientadas para incrementar la inversión; por el contrario, las estrategias defensivas y de supervivencia se orientan al desarrollo de ventajas competitivas para disminuir la competencia y alcanzar mayor control del mercado (Pantanetti & Morales, 2019).
Las estrategias financieras deben cumplir con la planificación, ejecución y control posterior, pues para la empresa pueden representar significativos cambios en la liquidez, las estrategias más comunes se centran en recuperar la cartera vencida, mejorar las condiciones crediticias para los clientes y en las ventas, a pesar de ello, se descartan estrategias como el apalancamiento con instituciones financieras, gestiones para mejorar los costos con los proveedores, optimización del recurso humano, la gestión de procesos para optimizar actividades y tiempos, mantenimientos oportunos de maquinarias y equipos para evitar su deterioro y obsolescencia, entre otras.
Estrategias contables para pymes
Los elementos internos del entorno empresarial como el control de gestión están sustentados en estrategias que la dirección seleccione para el éxito de la misión y visión institucional. Producto de la globalización, se han diseñado a nivel mundial un conjunto de normas que permiten la estandarización de los procesos contables que las empresas deben cumplir, los principios contables de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) sirven para medir, reconocer, presentar la información que revela las operaciones y actividad económica reflejada en los estados financieros, en otras palabras, el sector empresarial tiende a ser direccionado por la norma internacional.
Las NIIF representan un mecanismo de la gestión financiera que garantiza la confiabilidad en la emisión, transmisión de información, elaboración de reportes económico-financieros de las empresas que cumplan con los requisitos de uniformidad, claridad, confiabilidad y comprensibilidad de los rubros a detalle para la toma de decisiones (Meza-Orozco, 2018).
Al respecto, la Junta de Normas Internacionales de Contabilidad con sus siglas en inglés The International Accounting Standards Board (IASB) diseñó en el año 2009 las Normas Internacionales de Información Financiera para Pequeñas y Medianas empresas aplicables para la presentación de los estados financieros, frente a este escenario, en el Ecuador a través de la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros (SCVS) se publicó la Resolución 08.G.D.DSC.010 del 20 de noviembre de 2008; modificada en resolución N° SCVS-INC-DNCDN-2019-009, aquí se establecieron los principios contables sobre los cuales debe presentarse la información sobre la situación económica financiera de las pymes.
Las NIIF para Pymes establecen la definición de estimación contable como la determinación del importe de una partida en ausencia de normas o criterios precisos, dada la incertidumbre en la actividad empresarial, las estimaciones se realizan en función de valores razonables. En cuanto a los errores en periodos anteriores como inexactitudes en la información de los estados financieros en uno o más periodos, se deberán corregir con efecto retroactivo (Vargas-Alvarado, 2017).
La definición de las políticas contables por parte de la gerencia debe generar información relevante para la toma de decisiones, expresando fiabilidad en la misma, por tal motivo, se deben establecer en forma precisa los criterios de reconocimiento y conceptos de medición para activos, pasivos, ingresos y gastos.
Por otro lado, el control interno representa la herramienta que la gerencia emplea para garantizar seguridad en el cumplimiento de los objetivos y metas. A partir de 1992 las empresas ha implementado el modelo COSO desarrollado por el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway, con el propósito de generar un modelo común de control interno.
El modelo COSO se define como el marco de referencia integrado del control interno, es el proceso que incorpora la junta directiva, gerentes y otros funcionarios designados para el aseguramiento del logro de los objetivos, la efectividad y eficiencia en las operaciones, el cumplimiento en las leyes y regulaciones, la fiabilidad en la información de los reportes financieros (Nurhayati, 2016).
Este modelo está integrado por cinco componentes: el medio ambiente o entorno, evaluación de los riesgos, control de los procedimientos, información, comunicación y monitoreo.
En la actualidad, la fiabilidad en la información de los reportes financieros representa una las funciones de control interno de mayor impacto en las empresas, es una herramienta que garantiza el adecuado registro contable de los compromisos y los resultados obtenidos; por lo tanto, la información contable permite a las empresas evaluar la rentabilidad y la administración de los recursos, en tanto que, los sistemas óptimos de control interno, reducen los costos y los periodos de las auditorias, lo cual se traduce en la declaración y pago de forma oportuna de los distintos impuestos a los que están sujetas las empresas (Mite-Albán, 2018).
Las estrategias contables tienen un importante impacto en la optimización del manejo del capital de trabajo y del flujo de efectivo esencial para garantizar la operatividad de las empresas, así como también, los compromisos de pago de los intereses financieros, pues su incumplimiento generaría una baja rentabilidad y un alto grado de endeudamiento. Las estrategias para la mejora de la liquidez deben estar orientadas al diseño de un plan que prevenga los incumplimientos en los pagos, por lo tanto, la esencia de la liquidez es considerar la movilidad y la dinámica del sistema financiero (He, Wu, & Tong, 2019).
Las estrategias contables garantizan la predicción mediante el estudio de los estados financieros históricos y su relación con acontecimientos futuros, como la calidad de las ganancias futuras, de igual manera, la información sobre activos y pasivos (Cantillo, Santamaría, & Cadrazco, 2020).
El control interno es la principal de todas las estrategias contables, pues permite identificar si existen desviaciones de recursos, mala utilización de herramientas, pagos de multas e intereses por descuido de los funcionarios, hechos que en su momento pueden causar limitaciones en el efectivo, puesto que son pagos no presupuestados, considerando que la información contable ha sido en múltiples ocasiones minimizada, puesto que requiere de precisión y trabajo constante, sin embargo, cuando se hace una interpretación adecuada se pueden realizar análisis que permiten tomar acertadas decisiones.
Indicador de liquidez: análisis y acciones para mejorar la gestión empresarial
La liquidez representa un pilar fundamental del desarrollo de las organizaciones, conlleva aspectos relevantes como el cumplimiento de obligaciones en los plazos establecidos, la adquisición de productos y servicios con mejores precios, negociaciones más eficientes. En la actualidad, es indispensable que tanto las áreas de contabilidad como las financieras en las empresas unifiquen criterios sobre la información que deben exponer a los distintos actores decisores de la organización.
Los indicadores por sí solos no dan una visión general de la situación financiera, ya que el análisis está ligado al tipo de empresa y al ciclo de negociación de clientes y proveedores. El análisis financiero se basa en indicadores como la liquidez, solvencia, eficiencia, endeudamiento, rendimiento, y rentabilidad que permiten identificar los problemas que afrontan las empresas; cabe indicar que solo la contabilidad no es responsable de la situación de la empresa, siempre inciden mucho las decisiones gerenciales (Heras-Heras, Calle-Masache, & Moreno-Narváez, 2020).
Entre los mayores problemas de liquidez que enfrentan las pequeñas y medianas empresa en el Ecuador están el pago de los impuestos, contribuciones, obligaciones con los empleados a mediano y largo plazo, pues no cuentan con la información financiera que les permita provisionar las obligaciones.
En la actualidad, previa obligatoriedad de la Superintendencia de Compañías, las sociedades ecuatorianas han incorporado las NIIF, que tratan de estandarizar la información sobre su desempeño financiero. Sin embargo, los gerentes o administradores no identifican los problemas de liquidez con facilidad, es más, hasta que la empresa no pueda cumplir obligaciones y se inicien procesos judiciales no reconocen el problema. Una de las causales es que se minimiza la importancia de la información contable y se prioriza los conocimientos empíricos de administración.
Una vez identificados los problemas que ocasionan la falta de liquidez, se deben implementar estrategias que van desde mejorar las políticas crediticias que permitan mejorar la recaudación de las ventas de crédito, analizar la posible venta de la cartera vencida, venta anticipada de clientes, venta de activos improductivos, sin descartar los financiamientos ya sea por instituciones financieras o por incrementos patrimoniales (Ordóñez-Granda, Narváez-Zurita, & Erazo-Álvarez, 2020).
Para mantener una liquidez óptima es necesario procurar que los ingresos y egresos estén equilibrados, que los plazos para cumplir obligaciones sean similares a los desembolsos de los ingresos. En este sentido, para definir las consideraciones para preservar un nivel de liquidez óptimo se deben establecer tres puntos principales: uno de ellos es implementar una estructura financiera con niveles jerárquicos que aprueben la utilización del efectivo; la segunda es establecer planes de contingencia cuando surja una emergencia; y, el último se basa en el control interno y la supervisión de los procesos.
¿Cómo evitar los problemas de liquidez mediante la gestión adecuada del flujo de caja?
En la actualidad, las organizaciones enfocan su modelo de gestión administrativa hacia la maximización del manejo de la liquidez en el corto plazo, además de la inversión en nuevos proyectos, por tanto, es imprescindible poseer fuentes sólidas de financiamiento, al igual que, conocer las estrategias que permitan evitar los problemas de liquidez. En la estructura fundamental del flujo de efectivo es preciso explicar que las empresas realizan las entradas y las salidas, en tres categorías de actividades de operación, de financiamiento e inversión.
La estructura del flujo de efectivo, según la Norma Internacional de Contabilidad (NIC) 7, se inicia con las actividades de operación que constituyen los flujos procedentes del giro del negocio como ventas, cobros de los clientes, pagos a proveedores, pagos de impuestos corrientes derivados de la actividad, obligaciones con empleados, entre otros. Luego se evalúan los flujos de financiamiento, que se deben presentar de manera separada, este rubro incluye los cobros de acciones de capital, los cobros derivados de la emisión de obligaciones sin garantía; reembolsos de los fondos asignados en préstamo, y los pagos abonados a las deudas de arrendamientos financieros.
Por último, los flujos de efectivo relacionados con actividades de inversión representan la medida en la que la entidad ha canalizado recursos hacía actividades que generarán ingresos y flujos de efectivo en el mediano y largo plazo.
El estado de flujo de efectivo bajo NIIF para pymes se puede estructurar bajo dos métodos, el directo y el indirecto. El Método directo: expresa los movimientos del efectivo clasificado de acuerdo con los pagos y cobros, en consecuencia, posee información sobre las actividades de operación, de inversión y de financiamiento, esta información puede obtenerse mediante los movimientos contables que realiza la empresa (Borja-Herrera, Ramón-Guanuche, & Verdezoto-Reinoso, 2018).
Por su parte, el método indirecto tiene como propósito conciliar la diferencia entre la utilidad neta y el flujo neto de caja derivado de las actividades operativas, incluye los movimientos del efectivo ajustando la utilidad o pérdida en más o en menos, de acuerdo con los importes que requieren efectivo.
Para analizar e interpretar el estado de flujo de efectivo y la liquidez, es necesario iniciar por la sección del saldo que facilita identificar el aumento o disminución del efectivo, el saldo inicial y final de todo el efectivo, que comprende el saldo de caja, banco e inversiones. Los resultados deben ser examinados en forma independiente del comportamiento de los movimientos de aumento o disminución de los montos de cada una de las categorías y el impacto en el resultado final (Soto-González, Sanabria-García, & Fajardo-Ortiz, 2018).
Los resultados de la actividad operativa muestran la gestión de la empresa en la generación de efectivo, si son positivos o existe superávit se evidencia una optimización en la gestión administrativa de las operaciones. En aquellas situaciones que la información sea presentada mediante el empleo del método directo se puede realizar un análisis vertical del flujo de efectivo estableciendo los niveles de incidencia o participación de las partidas que estructura el estado de flujo de efectivo de acuerdo con los subtotales o totales del mismo.
Respecto del análisis horizontal, en las partidas del método indirecto, se parte del resultado del periodo segregado en ordinario y extraordinario, conforme se informa en el estado de resultados, y se suman o restan partidas de ajuste o conciliación, para arribar al flujo de efectivo generado por actividades operativas (Rondi, Galante, Casal, & Gómez, 2017). Por tanto, queda ratificar que una adecuada gestión de las finanzas y de la contabilidad puede influir de manera positiva para alcanzar y mantener una liquidez que permita generar utilidades y alcanzar las metas planteadas por la organización; la identificación del origen y uso de los flujos en los componentes del estado de flujo de efectivo va a permitir que los accionistas y directivos identifiquen en que actividad se emplea más efectivo y comparar con las utilidades que tiene cada área. Cabe resaltar que en la actualidad más directivos, emprendedores, administradores ponderan la información contable como un referente para las decisiones a tomar.
METODOLOGÍA
El presente trabajo investigativo se desarrolló a partir de un diseño no experimental y tipo descriptivo, debido a que, no se manipularon las variables de estudio, de corte transversal, debido a que se ejecutó el levantamiento de información en un tiempo determinado (Hernandez Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2014).
El universo de estudio estuvo conformado por 45 personas; 39 socios (personas naturales), 3 directivos y 3 funcionarios administrativos de la Corporación Agroempresarial Arenillas Coagro, considerando que el universo de estudio es reducido, no se procedió con el cálculo del muestreo, por tanto, la investigación se aplicó al cien por ciento de la población.
Para compilar la información se utilizó la revisión documental aplicando una revisión documental y la encuesta. Los instrumentos empleados fueron fichas bibliográficas y cuestionario, este último fue validado por expertos, a partir de los resultados proporcionados se calculó el Índice de Validez de Contenido, obteniendo un coeficiente de 0,95. Una vez organizada la información recopilada, se procesó mediante estadística descriptiva.
RESULTADOS
El principal problema de las empresas es la liquidez, conseguirla y mantenerla es un reto para la administración y los socios, con relación a esto, surge la necesidad de conocer la situación financiera y el grado de liquidez de la Corporación Agroempresarial Arenillas. Para cumplir con ese objetivo, se ha recogido las respuestas de los socios de la Corporación cuyos resultados se detallan a continuación:
Diseño de estrategias: contar con estrategias para alcanzar un nivel de liquidez para cumplir con las obligaciones con terceros en los tiempos indicados es uno de los objetivos empresariales. Al respecto, el 56.8% de los encuestados considera que en la empresa no se han establecido estrategias para optimizar la liquidez, mientras que, el 43.2% afirman que existen estrategias relacionadas con las ventas a crédito.
Objetivos estratégicos: representan los fines o metas trazadas a nivel estratégico que la empresa pretende lograr a mediano o largo plazo. Sobre esta dimensión de estudio, se debe precisar que la empresa cuenta con objetivos planteados a corto y mediano plazo, aunque no han sido elaborados de forma técnica, así lo menciona el 77.6% de los encuestados, y consideran que los objetivos deben constar en un plan de acción aprobado por la mayoría societaria, pese a esto el 22.2% afirma que no existen objetivos planteados.
Financiamiento externo: corresponde a los recursos económicos externos que ha obtenido la empresa para continuar con sus operaciones, por lo general, se trata de créditos a corto, mediano y largo plazo. Al consultarles a los socios sobre la posibilidad de acceder a fuentes externas de financiamiento para mejorar su liquidez; el 68,9% mencionó haber considerado esta opción, incluso manifestaron que ya tuvieron un primer acercamiento con entidades financieras.
Presupuesto de tesorería: este instrumento es uno de los más importantes en el proceso de gestión financiera, porque recoge información de las distintas áreas de la empresa y las traduce en flujos de caja reales, sobre esta base los gestores pueden tomar decisiones. Al respecto, el 26,7% de los encuestados aseguran que no es necesaria la elaboración del presupuesto de tesorería, en tanto que, el 73,30% restante, están conscientes que su aplicación puede disminuir la incertidumbre y generar un ambiente de confianza.
Riesgo de liquidez: permite valorar la forma y condiciones en que la empresa es capaz de pagar las deudas a su vencimiento. Sobre este tema el 40% de encuestados señaló que la liquidez de la empresa es regular, y tan solo, el 13.30% mencionó que es muy buena. En esta misma línea de análisis, el 68,9% considera necesario que se cree un fondo de emergencia para atender el riego de liquidez en casos emergentes.
Toma de decisiones: estos procesos atraviesan los gestores para seleccionar entre distintas opciones, para este fin es importante apoyarse en la información contable. Al consultarles a los socios, qué decisión consideran debería asumir la empresa para mejorar su liquidez, el 33.3% respondió mejorar las políticas de créditos otorgados a los clientes; el 48.9% optó por gestionar un mayor volumen de ventas; y, el 17.8% seleccionó la disminución de los costos y gastos incurridos para la producción.
Ciclo de conversión de efectivo: es el plazo que transcurre desde que se adquiere la materia prima hasta que se logra cobrar por el producto o servicio vendido. El 53,3% de encuestados afirman que el tiempo de recuperación de las ventas a crédito tarda entre 30 y 90 días, mientras que, el 11,20% afirman que las cuentas por cobrar están tardando en su recuperación entre 120 días y 360 días.
Este apartado tiene por objetivo diseñar estrategias financieras y contables para el mejoramiento de la liquidez en la Corporación Agroempresarial Arenillas Coagro, cantón Arenillas, para la consecución de este fin, se ha diseñado la propuesta en cuatro componentes: 1. Diagnóstico situacional, 2. Lineamientos estratégicos, 3. Estrategias financieras y contables, 4. Acciones de control.
Componente 1. Diagnóstico Situacional
Para identificar las falencias que aquejan a la Corporación Agroempresarial Arenillas se realizó un análisis mediante la identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Cuadro 1.
Análisis FODA.
|
Matriz FODA |
Fortalezas |
Debilidades |
|
1.
Infraestructura y maquinarias de alta calidad y en buen estado para la
prestación de los servicios complementarios de la gramínea. |
1. Falta
de liquidez |
|
|
Oportunidades |
Amenazas |
|
|
1. Vende
productos de primera necesidad de la canasta básica. |
1.
Variación de precios de acuerdo los mercados regionales, lo que obliga a
disminuir el precio de la empresa. |
Elaboración: Los autores.
Adicional al análisis FODA, se realizó un análisis vertical a los estados financieros del año 2020, para conocer la composición de los grupos contables (ver cuadro 2).
Cuadro 2.
Análisis Vertical.
|
Corporación Agroempresarial Arenillas COAGRO |
|||
|
Estado de Situación Financiera |
|||
|
Al 31 de diciembre del 2020. |
|||
|
Expresado en dólares |
|||
|
CODIGO |
NOMBRE DE LA CUENTA |
SALDO |
AV |
|
1. |
ACTIVO |
1.070.996,89 |
|
|
1.01. |
ACTIVOS CORRIENTES |
124.351,85 |
|
|
1.01.01. |
ACTIVOS & EQUIVALENTES AL EFECTIVO |
7.127,91 |
1,0% |
|
1.01.01.1. |
Caja & Bancos |
7.127,91 |
|
|
1.01.02. |
ACTIVOS FINANCIEROS |
82.298,81 |
8,0% |
|
1.01.02.01. |
DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR |
82.198,81 |
|
|
1.01.02.08. |
OTRAS CUENTAS POR COBRAR RELACIONADAS |
100,00 |
0,0% |
|
1.01.02.08.01. |
Préstamos a Trabajadores |
100,00 |
|
|
1.01.03. |
INVENTARIOS |
7.731,74 |
1,0% |
|
1.01.03.01. |
Inventario de Materiales |
403,49 |
|
|
1.01.03.02. |
Inventario de Productos en Proceso |
1.584,32 |
|
|
1.01.03.03. |
Inventario de Productos Terminados |
5.743,93 |
|
|
1.01.04. |
Servicios y Otros Pagos Anticipados |
22.764,28 |
2,0% |
|
1.01.04.01. |
Anticipos Entregados Administraciones Anteriores |
22.764,28 |
|
|
1.01.05. |
ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES |
4.429,11 |
0,0% |
|
1.01.05.01. |
Crédito Tributario IVA |
4.429,11 |
|
|
1.02. |
ACTIVO NO CORRIENTE |
946.645,04 |
88,0% |
|
1.02.01. |
Propiedades, Planta & Equipo |
946.645,04 |
|
|
1.02.01.01. |
Terrenos |
10.605,00 |
|
|
1.02.01.02. |
Edificios |
91.875,86 |
|
|
1.02.01.03. |
Instalaciones |
424.655,58 |
|
|
1.02.01.04. |
Vehículo |
20.526,79 |
|
|
1.02.01.05. |
Muebles & Enseres |
3.835,91 |
|
|
1.02.01.06. |
Maquinaria & Equipos |
736.631,84 |
|
|
1.02.01.07. |
Equipo & Software de Computación |
7.762,56 |
|
|
1.02.01.08. |
Otros Propiedades, Planta & Equipos |
3.452,92 |
|
|
1.02.01.10. |
(-) Depreciación Acumulada Propiedades Planta & Equipo |
-352.701,42 |
|
|
|
TOTAL ACTIVOS |
1.070.996,89 |
100,0% |
|
2. |
PASIVO |
69.230,17 |
|
|
2.01. |
Pasivo Corriente |
68.940,17 |
|
|
2.01.01. |
Cuentas y Documentos Por Pagar |
42.230,27 |
3,94% |
|
2.01.01.01. |
Locales |
42.134,59 |
|
|
2.01.01.04. |
Nóminas por Pagar |
95,68 |
|
|
2.01.02. |
Anticipos Recibidos |
11.822,82 |
1,10% |
|
2.01.02.01. |
Ventas de Productores |
11.822,82 |
|
|
2.01.03. |
Obligaciones con Instituciones Financieras |
6.719,18 |
0,62% |
|
2.01.03.01. |
Prestamos Locales |
6.719,18 |
|
|
2.01.07. |
Otras Obligaciones Corrientes |
7.867,90 |
0,73% |
|
2.01.07.01. |
Con la Administración Tributaria |
297,87 |
|
|
2.01.07.02. |
Con el IESS |
868,94 |
|
|
2.01.07.03. |
Por Beneficios de Ley a Empleados |
6.701,09 |
|
|
2.01.13. |
Otros Pasivos Corrientes |
300,00 |
0,02% |
|
2.01.13.002 |
Préstamos de Socios |
300,00 |
|
|
2.02. |
Pasivos No Corriente |
290,00 |
0,02% |
|
2.02.01. |
Cuentas & Documentos x Pagar |
290,00 |
|
|
2.02.01.01. |
Fondos en Administración |
290,00 |
|
|
|
TOTAL PASIVOS |
69.230,17 |
6,46% |
|
3. |
Patrimonio Neto |
1.001.766,72 |
|
|
3.01. |
Capital |
713.052,56 |
66,57% |
|
3.01.01. |
Capital Suscrito o Asignado |
713.052,56 |
|
|
3.03. |
Resultados Acumulados |
251.765,84 |
23,50% |
|
3.03.01. |
Ganancias Acumuladas |
261.099,77 |
|
|
3.06.02. |
(-) Pérdidas Acumuladas |
-9.333,93 |
|
|
3.07. |
Resultado del Ejercicio |
36.948,32 |
3,45% |
|
3.07.01. |
Resultado del Ejercicio |
36.948,32 |
|
|
|
TOTAL PATRIMONIO |
1.001.766,72 |
93,54% |
|
|
TOTAL PASIVOS + PATRIMONIO |
1.070.996,89 |
100% |
Elaboración: Los autores.
Del análisis vertical se puede destacar que el 88% del activo corresponde a infraestructura y maquinaria de la empresa, siendo este el rubro más representativo, seguido de cuentas y documentos por cobrar con un 8%.
En lo que respecta al pasivo y patrimonio, se determinó que la empresa tiene un bajo endeudamiento (6,46%), por lo que, sus activos han sido adquiridos con capital propio, en este sentido, el patrimonio de la empresa representa el 93,54%.
Otro componente del diagnóstico lo constituye la medición de indicadores financieros, en el cuadro 3 se presenta los más relevantes:
Cuadro 3.
Indicadores financieros.
|
Factor |
Indicadores Técnicos |
Fórmula |
Resultado |
|
I. LIQUIDEZ |
1. Liquidez Corriente |
Activo Corriente / Pasivo Corriente |
1,80 |
|
2. Prueba Ácida |
Activo Corriente - Inventarios / Pasivo Corriente |
1,69 |
|
|
II. SOLVENCIA |
1. Endeudamiento del Activo |
Pasivo Total / Activo Total |
15,47 |
|
2. Endeudamiento Patrimonial |
Pasivo Total / Patrimonio |
0,07 |
|
|
3. Endeudamiento del Activo Fijo |
Patrimonio / Activo Fijo Neto |
1,06 |
|
|
4. Apalancamiento |
Activo Total / Patrimonio |
1,07 |
|
|
5. Apalancamiento Financiero |
(UAI / Patrimonio) / (UAII / Activos Totales) |
1,07 |
|
|
III. GESTIÓN |
1. Rotación de Cartera |
Ventas / Cuentas por Cobrar |
4,25 |
|
2. Rotación de Activo Fijo |
Ventas / Activo Fijo |
0,37 |
|
|
3. Rotación de Ventas |
Ventas / Activo Total |
0,33 |
|
|
4. Período Medio de Cobranza |
(Cuentas por Cobrar * 365) / Ventas |
85,90 |
|
|
5. Período Medio de Pago |
(Cuentas y
Documentos por Pagar * 365) |
86,15 |
|
|
6. Impacto Gastos Administración y Ventas |
Gastos Administrativos y de Ventas / Ventas |
0,11 |
|
|
7. Impacto de la Carga Financiera |
Gastos Financieros / Ventas |
0,00 |
Fuente: Estados financieros de la empresa.
Componente 2. Lineamientos estratégicos
Una vez realizado el análisis situacional, se define la misión y visión de la Corporación.
Misión: somos una corporación agrícola que ofrece servicios de procesamiento, limpieza, pilado, secado y venta de arroz y maíz, para los productores y agricultores de la Provincia de El Oro, garantizando calidad y calidez en los servicios, a menor precio.
Visión: Ser una corporación agrícola competitiva, con alta tecnología, sólida, con personal capacitado y comprometido, ofreciendo los mejores servicios para los agricultores y productores de la provincia y del país.
Componente 3. Estrategias financieras y contables
A través de un cuadro de mando, se presentan los objetivos estratégicos y las estrategias financieras y contables encaminadas a mejorar la liquidez de la Corporación Agroempresarial Arenillas Coagro, cantón Arenillas (Ver cuadro 4).
|
Cuadri 4. Cuadro de Mando Integral.
Cuadro de mando integral |
Plan de acción |
||||||||||||
|
Perpectivas |
Objetivo Estratégico |
Indicador |
Fórmula |
Meta |
Estrategias |
Responsable |
Acción a realizar |
Recursos necesarios |
Presupuesto |
|
|||
|
Financiera |
Crear un plan de financiamiento a corto y mediano plazo para mejorar la liquidez. |
Apalancamiento Financiero |
(Utilidad antes de impuestos / Patrimonio) / (Utilidad antes de impuesto e intereses / Activos Totales) |
10% |
Diseño de un plan de financiamiento |
Contabilidad/ Gerencia |
1.
Elaborar un presupuesto. |
Financiero |
$450,00 |
|
|||
|
Establecer como política el uso de flujo de efectivo y presupuestos que permitan la toma de decisiones acertada. |
Liquidez Corriente |
Activo Corriente / Pasivo Corriente |
10% |
Elaborar un flujo de efectivo |
Responsable de Ventas |
1.
Identificar las fuentes y usos de efectivo: operación, financiamiento e
inversión. |
Financiero |
$0,00 |
|
||||
|
Analizar la información financiera mediante la revisión de balances para medir la rentabilidad del aporte de los socios. |
Rentabilidad Operacional del Patrimonio |
(Utilidad Operacional / Patrimonio) |
15% |
Revisión constante de información contable |
Contabilidad/ Gerencia |
1. Fijar
las fechas de las reuniones. |
Humano |
$0,00 |
|
||||
|
Disminuir los costos y gastos de la empresa considerando el nivel de importancia para la optimización de los recursos. |
Variación de Gastos |
(1-(Gastos periodo actual/Gastos año anterior)) *100 |
10% |
Evaluar el costo de los materiales que implementamos en nuestros productos |
Responsable de Contabilidad / Gerencia |
1.
Realizar un comparativo de los estados financieros históricos, para verificar
las variaciones de los costos y gastos. |
Materiales |
$150,00 |
|
||||
|
Clientes |
Mejorar la calidad del servicio al cliente, capacitando al personal de ventas para obtener una alta satisfacción de los clientes. |
Fidelidad de clientes |
(# de clientes que repiten el servicio / # total de clientes) *100 |
20% |
Capacitar de manera constante a los empleados para brindar una mejor atención a los clientes |
Responsable de Ventas |
1.
Capacitar al personal en temas de ventas y atención al cliente. |
Humano |
$500,00 |
|
|||
|
Definir plazos y condiciones para los créditos a clientes para la recuperación del efectivo en menor tiempo. |
Período Medio de Pago |
(Cuentas y Documentos por Pagar * 365) / Compras |
10% |
Evaluar la rotación de cartera de forma mensual |
Responsable de Contabilidad / Gerencia |
1.
Analizar la rotación de cartera histórica. |
Financiero |
$0,00 |
|
||||
|
Procesos Internos |
Establecer un manual de políticas contables mediante el levantamiento de información de las actividades que realiza la empresa, para la estandarización de los procesos. |
Definición de políticas |
# de políticas nuevas / # de políticas que tiene la empresa |
15% |
Presentar de manera real y oportuna información contable y financiera |
Responsable de Contabilidad |
1.
Realizar un levantamiento de las funciones. |
Humano |
$800,00 |
|
|||
|
Elaborar un plan de procedimientos para que se transparente la gestión y fiel cumplimiento en el área financiera. |
Definición de procesos |
# de procesos nuevos / # de procesos que tiene la empresa |
20% |
Implementar un benchmarking interno y funcional |
Responsable de Contabilidad / Gerencia |
Junto a
las políticas tenemos a los procedimientos. |
Humano |
$800,00 |
|
||||
|
Realizar un control de inventarios aplicando los índices de rotación y de rentabilidad para la optimización del stock. |
Rotación de inventarios |
(Costos de Mercaderías vendidas/Promedio de existencias) |
15% |
Potenciar los inventarios, adquiriendo los productos de máxima rotación y mayor rentabilidad |
Responsable de Contabilidad / Gerencia |
1.
Realizar un análisis histórico de la rotación de inventarios. |
Humano |
$0,00 |
|
||||
|
Aprendizaje y Crecimiento |
Evaluar el rendimiento del personal periódicamente para la atención de deficiencias y la premiación de esfuerzos |
Niveles de competencia |
(# de competencias aprobadas / # de competencias definidas) *100 |
20% |
Realizar evaluaciones de conocimientos constantes al personal |
Responsable de Talento Humano/Gerencia |
1.
Establecer periodos de evaluación. |
Humano |
$200,00 |
|
|||
|
Invertir en nuevas tecnologías que mejoren el proceso de pilado y selección de granos, para evitar desperdicios y desechos. |
Inversión en equipos |
Beneficio/Costo |
10% |
Determinar cuál es la maquinaria que afecta a nuestra producción |
Gerencia/ Administración |
1. Gestionar mediante las ONG´s proyectos de inversión no reembolsables para tecnología y cambio de maquinarias que mejoren el proceso productivo. |
Tecnológico |
10% del Proyecto |
|
||||
Elaboración: Los autores.
.
Componente 4. Accione de control
Este componente es considerado uno de los más importantes, pues si bien ya se establecieron las estrategias, el control posterior para el cumplimiento es primordial para alcanzar los objetivos estratégicos; por tanto, se detallan las acciones de control indispensables para cuidar la liquidez de la empresa (ver cuadro 5).
Cuadro 5.
Acciones de control.
|
Área responsable |
Acciones de Control |
Riesgo por incumplimiento |
|
Contador |
Realizar arqueos de caja sorpresivos, para verificar el efectivo existente y prevenir que se cubran faltantes. |
1. Autopréstamos que se deriven en fraudes. |
|
Contador |
Delegar las labores de ingresos y egresos a distintos colaboradores. |
1. Manipulación o uso doloso de los recursos y registros. |
|
Asistencia Administrativa Contable |
Archivar en orden cronológico, en el lugar dispuesto los comprobantes que sustentan ingresos y gastos. |
1. Desorientación de documentos, es de vital importancia el respaldo y orden para los organismos de control. |
|
Gerencia |
Adaptar un software que detecte la emisión de cheques o transferencias por montos no autorizados, |
1. Realizar pagos no autorizados y/o por valores excedentes a los reales. |
|
Contador |
Respaldar los pagos realizados por documentos autorizados y revisados. |
1. Control el flujo de salida de efectivo. |
|
Contador / Gerencia |
Elaborar flujos de efectivo con el fin de maximizar los beneficios de los sobrantes en inversiones y prevenir inconvenientes para solventar la falta de liquidez. |
1. Falta de información financiera para la correcta toma de decisiones. |
|
Contador |
Aprobar descuentos y devoluciones |
1. Utilizar los descuentos o devoluciones para obtener beneficios personales. |
|
Gerencia |
Fijar stock mínimos y máximos de existencias en bodega, acorde a la rotación de inventarios. |
1. Tener productos alto stock de productos de baja rotación, que generen un estancamiento del efectivo. |
|
Contador / Gerencia |
Revisar con los costos de los inventarios y de los gastos, para establecer el origen de sus variaciones y determinar responsabilidad. |
1. Sobreprecios en productos, compras no autorizadas. |
|
Gerencia |
Aprobar, en una junta de socios, el plan de financiamiento. |
1. Impedimento de cumplir obligaciones a tiempo, por falta de liquidez. |
|
Contador/Auditor |
Conciliar con regularidad los saldos por pagar a proveedores |
1. Desviación de fondos ya asignados para pagos y utilizados
para uso personal. |
|
Contador / Gerencia |
Determinar las políticas de crédito en base a una evaluación del perfil del cliente y los plazos máximos de crédito a otorgar. |
1. Conceder créditos no autorizados a clientes con situación
financiera inestable. |
|
Contador / Gerencia |
Separar las funciones incompatibles y procedimientos de aprobación |
1. Auto autorizaciones y registros incorrectos de procesos contables, que pueden llegar a ser voluntarios. |
Elaboración: Los autores.
CONCLUSIONES
Las empresas deben implementar estrategias que permitan tener y mantener un nivel de liquidez para desarrollar sus operaciones sin contratiempos, de manera regular las empresas han agotado esfuerzos por conseguir rentabilidad a cualquier costo, incluso sacrificando la estabilidad del efectivo, lo que puede ocasionar en el peor de los casos, el cierre definitivo.
Los socios y personal administrativo de la Corporación Agroempresarial Arenillas COAGRO, han identificado como debilidad la falta de liquidez y las limitaciones que acarrea en su sistema financiero, a su vez confían en que para mejorar esta debilidad se deben fijar objetivos estratégicos medibles a corto y mediano plazo, presupuestando las actividades tanto de ingresos como de gastos que la entidad estima incurrir en un periodo de tiempo determinado.
La principal estrategia que se debe implementar en la unidad de análisis es la elaboración de un flujo de efectivo, considerando en absoluto todas las fuentes de operación, financiamiento e inversión que puedan intervenir, lo que va a permitir alcanzar los objetivos estratégicos planteados.
En cuanto a los procedimientos de control, es importante mencionar que lo óptimo es desarrollar un plan integral de control interno para todas las áreas de la empresa, identificando los riesgos, verificando incompatibilidad de funciones, analizando posibles fraudes. En la propuesta se ha sugerido el control interno respecto a la custodia del efectivo y cuidado de la liquidez mediante acciones que van desde el control de caja, autorizaciones para bancos, documentación de respaldo, entre otros, además se han identificado los riesgos y consecuencias en caso de no implementarse dichos controles.
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