DOI 10.35381/cm.v7i2.526

La gestión de riesgos financieros y su incidencia en la toma de decisiones

Financial risk management and its impact on decision-making

bdvalenciaj58@est.ucacue.edu.ec

Universidad Católica de Cuenca, Cuenca

Ecuador

https://orcid.org/0000-0002-6984-7272

Cecilia Ivonne Narváez-Zurita

inarvaez@ucacue.edu.ec

Universidad Católica de Cuenca, Cuenca

Ecuador

https://orcid.org/0000-0002-7437-9880

Recibido: 20 de mayo de 2021

Aprobado: 25 de agosto de 2021

RESUMEN

La gestión del riesgo es un instrumento básico para cualquier organización, indistintamente de su tamaño y sector económico, sin embargo, una debilidad latente a nivel empresarial es la incapacidad de medir y controlar el riesgo, provocando deficiencias de rentabilidad, rendimiento y crecimiento organizacional, este es el caso de la Asociación de Productores de Cacao Fino de Aroma de Carlos Julio Arosemena Tola, en consecuencia, se propone implementar un modelo de gestión de riesgos financieros para el mejoramiento de su administración financiera. La investigación fue de tipo descriptiva, el levantamiento de información se realizó mediante la aplicación de encuestas y entrevistas. En el estudio se aplicó un muestreo por conveniencia. Entre los principales resultados se evidenció la carencia de un sistema que integre la información de todas las áreas; la escasa disponibilidad de información en tiempo real y la nula determinación de un perfil de riesgos para su evaluación.

Descriptores: Contabilidad de costes; reducción de costes; administración financiera. (Palabras tomadas del Tesauro Unesco).

ABSTRACT

Risk management is a basic instrument for any organization, regardless of its size and economic sector, however, a latent weakness at the business level is the inability to measure and control risk, causing deficiencies in profitability, performance and organizational growth, this This is the case of the Association of Fine Cacao Producers of Aroma of Carlos Julio Arosemena Tola, consequently, it is proposed to implement a financial risk management model to improve its financial management. The research was descriptive, the information was collected through the application of surveys and interviews. Convenience sampling was applied in the study. Among the main results, the lack of a system that integrates information from all areas was evidenced; the scarce availability of information in real time and the null determination of a risk profile for its evaluation.

Descriptors: Cost accounting; cost reduction; financial administration. (Words taken from the Unesco Thesaurus).

INTRODUCCIÓN

El riesgo ha sido difícil de controlar desde los inicios de la humanidad, más con los avances científicos, aunque con susceptibilidad a errores, se ha logrado controlar el riesgo en los viajes espaciales y la trayectoria de armas nucleares, además evaluar catástrofes naturales evitando graves consecuencias, sin embargo, cuando se trata de prever ingresos para una empresa, indistintamente de su clasificación, aún existe desasosiego.

Al respecto, según el (Committee ISO/TC 262, 2018) “el riesgo es el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos” (p. 32); la incertidumbre se asocia de forma intrínseca a los negocios, sus operaciones y al diario vivir, como resultado busca utilidades significativas y conlleva grandes riesgos; de ahí que, manejar el nivel de incertidumbre se ha convertido en una práctica indispensable dentro de la cultura organizacional (Correa-Henao, Ríos-González, & Acevedo-Moreno, 2017).

Por lo expuesto, con la finalidad de anticiparse a posibles eventos infortunados es menester que las organizaciones adopten procedimientos y políticas especializadas que generen instrumentos de medición y control del riesgo, a fin de convertir la incertidumbre en ventaja e impedir el suicidio financiero (Lara-Haro, 2005); las organizaciones deben implementar la gestión de riesgos como una herramienta que contribuya a la orientación de los procesos, adecuado uso de los recursos, optimización de costos de producción y establecimiento del control interno (Guerrero-Aguiar, Medina-León, & Nogueira-Rivera, 2020).

En la actualidad existen cambios trascendentales relacionados con el funcionamiento de la economía mundial, tal es el caso de la recesión global que abarca incluso a los países latinoamericanos, provocando transformaciones sustanciales en la actividad empresarial (Navarro-Silva, Crespo-García, & López-Macas, 2018).

En Ecuador la situación económica actual no difiere de la realidad del continente, pues además de la recesión, la caída de la inversión y la ineficiente estructura productiva, así como la puesta en escena del Covid-19 desató una crisis económica monumental que perjudica a todos los sectores de la población, de forma particular a los emprendedores y actores de las organizaciones de la Economía Popular y Solidaria, quienes se erigen como un referente importante dentro del sector generador de empleo e ingresos y son, por otra parte, dinamizadores de la economía ecuatoriana (Secretaría Técnica Planifica Ecuador, 2021) .

Para afrontar los riesgos financieros y sus efectos en tiempos de crisis, se debe encaminar los esfuerzos al replanteamiento de estrategias financieras y al uso adecuado de la información reflejada en los estados financieros (International Trade Center (ITC), 2020), por lo tanto, en este mundo globalizado y cambiante, un requisito indispensable para la viabilidad y competitividad de las industrias es una eficiente administración financiera que facilite la toma de decisiones en temas de políticas, elementos del costo de producción, beneficios, solvencia, ciclos de caja, financiamiento, y en general aquellas decisiones relacionadas con la administración y gestión estratégica de la organización (Ochoa-Setzer, 2002).

A partir de la información presentada en los párrafos que anteceden, en esta investigación se plantea el siguiente problema: ¿cómo mejorar la toma de decisiones financieras en la Asociación de Productores de Cacao Fino de Aroma de Carlos Julio Arosemena Tola, Provincia de Napo?, y, como objetivo general se establece, desarrollar un modelo de gestión de riesgos financieros para el mejoramiento de la administración financiera en la Asociación de Productores de Cacao Fino de Aroma de Carlos Julio Arosemena Tola, Provincia de Napo.

Referencial teórico

Enfoque estructurado de la gestión de riesgos en las organizaciones

La gestión de riesgos coordina las actividades que favorecen la dirección y control organizacional respecto al riesgo (Committee ISO/TC 262, 2018), se define también, como el análisis de ventajas, desventajas, desasosiegos y eventos a los cuales se han sometido todas las actividades empresariales, independiente de su celeridad o alcance (Lizarzaburu-Bolaños & Casares-San José-Martí, 2016); considerando que las entidades necesitan prever una estrategia de actuación frente a los riesgos en caso de que estos ocurran y provocar el incremento de la confianza y complacencia de los grupos de interés, se plantea a la gestión de riesgos como una forma de adaptación al entorno económico cambiante.

En consecuencia, establecer un modelo de gestión de riesgos evita la pérdida de recursos y ayuda a conseguir los objetivos de rentabilidad, rendimiento y crecimiento; siempre que el modelo se establezca de manera correcta, se logrará identificar oportunidades y amenazas, optimizar la gestión empresarial, simplificar la gestión administrativa, prevenir y gestionar incidentes, alcanzar la eficacia en la asignación de recursos y fomentar el aprendizaje organizacional (Committee ISO/TC 262, 2018).

Los dos estándares referentes en materia de gestión de riesgos son las normas ISO 31000 y COSO 2013 (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2013; Lizarzaburu-Bolaños & Casares-San José-Martí, 2016; Committee ISO/TC 262, 2018; Lizarzaburu-Bolaños, Barriga, Burneo, & Noriega, 2019); el estandar COSO 2013 se emitió luego de varios años de ejecución del marco de control interno emitido por el COSO en 1992 y luego, su revisión en 2004; esta nueva revisión se adapta al vertiginoso cambio de las últimas décadas en el entorno de los negocios, y pese a las modificaciones en sus objetivos y emisión de informes mantiene las caracteristicas que le brindan relevancia y aceptación en las empresas (Ortiz-Restrepo & Valencia-Duque, 2017); la ISO 31000:2009 se publicó en noviembre del 2009, siendo anulada y sustituida por la ISO 31000:2018 en febrero del 2018, esta segunda edicion tiene el objetivo de guiar a las organizaciones a gestionar el riesgo mediante la implementación de un enfoque de gestión del riesgo, considerando la diversidad de riesgos y las dificultades para identificarlos, el cumplimiento de esta norma no permite solicitar una certificación, no obstante, su implementación en una organización posibilta la comparacion de sus politicas de gestion de riesgos con un referente internacional que facilita la consecución de una gestión eficiente del riesgo y un buen gobierno corporativo (Lizarzaburu-Bolaños & Casares-San José-Martí, 2016).

Al adoptar un modelo de gestión de riesgos, se deben identificar los tipos de eventos que pueden presentarse y provocar pérdidas, estos riesgos son tan diversos como las empresas y sus actividades, y atienden a diferentes factores tal es el caso de: riesgo estratégico, riesgo operativo, riesgo de control, riesgo financiero, riesgo de cumplimiento, riesgos de tecnología; además profundizan distribuyéndolo según su origen en internos y externos, según la empresa se clasifican en operacionales, financieros, comerciales y legales; y según las fuentes de la empresa en riesgos de mercado, riesgos de crédito, riesgos de liquidez, riesgos operacionales, riesgo legal, riesgo de fraude, riesgo de competencia, riesgo de modelo, riesgo de control de actividades delictivas (Carvajal-Sandoval & Escobar-Ávila, 2015); es importante agrupar los eventos según sus características para clasificarlos puesto que facilita la identificación de oportunidades y amenazas, y de ser necesario tomar medidas oportunas.

Debido al propósito de la presente investigación, surge un especial interés en conocer el riesgo financiero, que se entiende como el resultado de restar entre el rendimiento esperado y el rendimiento realizado o los cambios que presenta la cartera de inversión, respecto a su valor actual, causados por variaciones en los agentes de riesgo (Moscote-Florez, 2013).

El riesgo financiero se clasifica en riesgo de mercado, riesgo de crédito, riesgo operacional, riesgo legal y el riesgo de liquidez (Moscote-Florez, 2013; Lizarzaburu-Bolaños & Casares-San José-Martí, 2016); el riesgo de mercado, es la probabilidad de pérdida que sufre un inversionista si los factores de influencia sobre los precios y rendimientos de los activos financieros fluctúan de tal manera que provoquen diferencias negativas en los precios que se presentan en el mercado; el riesgo de crédito, se conoce como el perjuicio económico motivado por el no cumplimiento de un compromiso de pago; el riesgo operacional es la probabilidad de obtener pérdidas debido a errores en la operación y negociación de instrumentos financieros; el riesgo legal se presenta cuando existen perdidas por variaciones legales (Moscote-Florez, 2013); el riesgo de liquidez, resulta de la baja económica provocada por realizar una transacción a un precio diferente al de mercado (Lizarzaburu-Bolaños & Casares-San José-Martí, 2016); es necesario conocer los tipos de riesgos financieros que asume cada entidad, puesto que, al mantener un equilibrio entre éstos y la rentabilidad, se garantiza la solvencia de la empresa y en consecuencia la atracción de futuros inversores.

Alternativas de modelos de gestión de riesgo

La innovación en procesos, tecnología y producción debe ir a la par con la gestión del riesgo; considerando la inevitable exposición a fracasos y obstáculos propios de la innovación, es imprescindible una alta tolerancia al riesgo.

En el presente apartado se analizan dos alternativas que responden a la necesidad de administrar el riesgo de una manera íntegra, sistematizada y estratégica.

Un modelo es según la (Real Academia Española (RAE), 2020) un “arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo” (p.2); por consiguiente, un modelo de gestión de riesgos reúne la información suficiente para valorar el riesgo a asumir y calcular las reservas financieras que posibilitarían la subsistencia en condiciones adecuadas, a pesar de darse los acontecimientos previstos, implica también la determinación de tareas necesarias para construir reservas de recursos y planificar las respuestas ante el riesgo en el corto plazo (Lavell, 2001), pues un modelo representa la realidad y facilita su interpretación y transformación.

Modelo integral de riegos: tal como lo indican (Atehortúa-Hurtado, Bustamante-Vélez, & Valencia de los Ríos, 2008; Lizarzaburu-Bolaños & Casares-San José-Martí, 2016; Preve, Fraile, & Sarria-Allende, 2020), es necesario integrar los factores de riesgo en un modelo conceptual único que permita la evaluación de la empresa como un solo sistema, la implementación de un modelo integral permite analizar y enfrentar el riesgo mediante la identificación de agentes de riesgo, su exposición y la cuantificación de la probable incidencia en la liquidez; prever condiciones que afectan la factibilidad organizacional; ofrecer datos relevantes para tomar decisiones, permitiendo a la entidad afrontar de manera rápida y eficiente al entorno cambiante de los negocios (Lizarzaburu-Bolaños & Casares-San José-Martí, 2016).

El modelo del sistema de gestión integral del riesgo se implementa mediante un flujo de procesos que inicia con la identificación del riesgo mediante interrogantes tales como ¿cuándo puede ocurrir? ¿dónde y cómo?; luego analiza el riesgo, a través de variables como la posibilidad de ocurrencia, el impacto y la evaluación del nivel del riesgo; se finaliza con la evaluación del riesgo, que contrasta los riesgos, identifica y evalúa soluciones, elige alguna de las opciones de solución y establece prioridades (Lizarzaburu-Bolaños & Casares-San José-Martí, 2016), otros autores manifiestan, que luego de identificar el riesgo, se debe cualificar y cuantificar, para proceder al diseño de estrategias que serán utilizadas como respuesta oportuna y eficiente al riesgo identificado, culminando con la determinación de estrategias y procesos para controlar el riesgo (Ojeda-Contreras, Moreno-Narváez, & Torres-Palacios, 2020), en virtud de lo expuesto, se considerará este método para el presente trabajo de investigación.

Modelo de scoring: el credit scoring es un modelo de estadística inferencial que estima la posibilidad de morosidad de un deudor, mediante un análisis de su historial crediticio y estadístico con la finalidad de definir un indicador que lo ubique en el grupo de buenos o malos deudores, este modelo se utiliza para determinar el riesgo de crédito a nivel particular de un individuo o empresa que presente una solicitud crediticia (Millán Solarte & Cerezo, 2018).

Para aplicar este modelo en una empresa productiva, se debe definir y ponderar las variables cuantitativas y cualitativas que faciliten el abastecimiento de datos para la evaluación del valor crediticio del cliente, mediante la aplicación de indicadores financieros de liquidez y solvencia, de actividad, de rentabilidad y de endeudamiento, considerando cinco rangos de valoración: optimista, medio optimista, promedio, medio pesimista, pesimista, cada cual mide la variabilidad relacionada a la media y su desviación estándar, alcanzadas en los indicadores financieros claves (Leal Fica, Aranguiz Casanova, & Gallegos Mardones, 2018), mediante la clasificación de las variables cuantitativas se definirá un punto de partida para determinar las variables características de los individuos sujetos de estudio (Elizondo & Altman, 2004).

Respecto a las variables cualitativas, se deben seleccionar los principales aspectos cualitativos del cliente sujeto de crédito, tales como, antigüedad en el mercado, infraestructura, litigios, evaluación del mercado, calidad de cartera de clientes, referencias bancarias y referencias comerciales (Leal Fica, Aranguiz Casanova, & Gallegos Mardones, 2018; Orellana Osorio, Reyes , & Cevallos Rodríguez, 2019); posterior a la selección de estos criterios cualitativos, se debe ponderar cada uno acorde a la realidad del cliente; luego de la calificación del score de las variables cuantitativas y cualitativas, se deben sumar los resultados con la finalidad de conocer el resultado total, el éxito de este modelo depende de la clase de algoritmo aplicado y del eficiente análisis de datos.

Fundamentos metodológicos de administración financiera

Para conseguir organizaciones sustentables, productivas y competitivas, es recomendable una buena administración financiera, puesto que, permite aumentar el patrimonio empresarial a futuro, a través de la consecución de medios económicos mediante aportes de capital o créditos, el manejo correcto de estos recursos y la eficiencia en la coordinación del capital de trabajo, financiamiento y logros (Perdomo-Moreno, 2002), en otras palabras, su finalidad es adquirir, financiar y administrar los recursos con un objetivo global en mente (Van-Horne & Wachowicz, 2010), los dos autores convergen en que la administración financiera, mediante la consecución de recursos económicos de manera inteligente, contribuye a obtener la mayor cantidad de utilidades a futuro, de tal manera que se aumente el capital de la empresa.

Para alcanzar una administración financiera eficiente y eficaz, es necesario contar con un administrador financiero, el mismo que cumplirá funciones de análisis de datos, determinación estructural de los activos empresariales y fijación estructural del capital (Albornoz, 2012), además de estas funciones, tendrá que brindar asesoramiento cuando se trate de tomar decisiones relacionadas con la inversión de capital, captación y distribución de fondos y de fijar la estructura de los activos y del perfil de riesgo (Delgado-Velez, 2012). Al analizar lo expuesto por los autores, se puede inferir que las funciones y responsabilidades del administrador financiero son importantes en el desarrollo eficiente de las operaciones empresariales.

Una herramienta valiosa dentro del proceso de toma de decisiones, es el sistema de información financiera, el mismo que presenta información cuantitativa a través de estados financieros, que se clasifican de la siguiente manera, estado de situación financiera, que brinda información relacionada con los recursos disponibles y obligaciones financieras de una empresa a una fecha determinada; estado de resultado integral, muestra para un periodo determinado, los resultados operacionales de las actividades productivas de la empresa; estado de cambios en el patrimonio, compara los movimientos patrimoniales ocurridos entre dos fechas, con la finalidad de revelar movimientos importantes; y el estado de flujo de efectivo, brinda información relacionada a las variaciones en el efectivo y sus equivalentes, según correspondan a actividades de operaciones, inversión y financiamiento (Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB ), 2009; Catacora, 2013; Roman-Fuentes, 2017; Calleja-Bernal & Bernal-Mendoza, 2017).

En este orden de ideas, una vez que el administrador financiero tenga conocimiento de los estados financieros para proceder a la toma de decisiones, debe realizar el análisis respectivo, puesto que un correcto análisis financiero y el uso de las herramientas precisas, permitirán tomar decisiones adecuadas y favorables para la empresa; en otras palabras, el análisis financiero consiste en analizar la información financiera con el fin de que el lector de dicho análisis en este caso el gerente o presidente tome decisiones adecuadas que contribuyan al crecimiento de la empresa, además de la solución para posibles dificultades a enfrentar dentro de un mercado competitivo (Calleja-Bernal & Bernal-Mendoza, 2017).

El análisis financiero se ha estudiado ampliamente (Puerta-Guardo, Vergara-Arrieta, & Huertas-Cardoso, 2018), ya que tiene como objetivo analizar el desempeño empresarial respecto de las metas planteadas, la estrategia y los competidores del mercado (Vishwanath & Krishnamurti, 2009); para plantear un análisis adecuado en la empresa, el administrador financiero tiene la ventaja de aplicar herramientas que favorecen el estudio a realizar, como son, el uso de estados comparativos, convertir a porcentajes los estados financieros, razones financieras simples y estándar, tendencias y estados de flujo de efectivo, también existen otras herramientas poco usuales dentro del marco del análisis, como son, el método de punto de equilibrio y del punto de óptima utilidad (Calleja-Bernal & Bernal-Mendoza, 2017), en contraste a lo expuesto, diferentes autores definen herramientas adicionales para hallar el significado de la información expresada mediante los estados financieros, como son, análisis vertical, análisis horizontal y análisis mediante ratios (Tanaka-Nakasone, 2001; Amat, 2008; Corona-Romero, Bejarano-Vázquez, & González-Garcia, 2014).

Planificación financiera de una organización

Dentro de cada organización, sin importar su tamaño, existen procesos de planificación, y por más sencillos que estos parezcan, facilitan el cumplimiento de los objetivos organizacionales, en consecuencia, para complementar este proceso, es necesario que exista un análisis del movimiento operacional y contable, es decir, es importante implementar procesos de planificación que tengan como producto final números concretos; tal es el caso de la planificación financiera, la misma que es un instrumento de apoyo para el desenvolvimiento eficaz de los procesos operacionales y de contabilidad; además, es uno de los elementos básicos de la administración financiera, junto con el análisis financiero y el control financiero (Núñez-Álvarez, 2016); a planificación financiera a través de la eficiencia en el manejo de los recursos financieros y el aumento de la productividad, demuestra que es una herramienta eficaz para la administración del capital de trabajo (Navarro-Silva, Crespo-García, & López-Macas, 2018).

El capital de trabajo considera la relación entre los activos corrientes y pasivos corrientes, y, partiendo del ciclo de conversión del efectivo, se precisan las características relevantes de los demás activos corrientes (Gitman & Zutter, 2012), además, hace referencia al concepto de activo circulante (Van-Horne & Wachowicz, 2010), otro autor afirma que, es la diferencia entre el activo circulante y pasivo circulante (Bodie & Merton, 2004), otras definiciones que ofrece la literatura expresan lo siguiente, el capital de trabajo se conoce como la inversión en activos corrientes, por ejemplo en, efectivo, cartera e inventarios (Saucedo-Venegas, 2019); capital de trabajo, corresponde a la resta entre el activo corriente operacional y el pasivo corriente operacional (Navarro-Castaño, 2003).

Ante lo expuesto, se comprende que el capital de trabajo es un ratio importante para las empresas, convirtiéndose en un indicador que debe estar en constante observación, puesto que, permite monitorear el flujo del efectivo y prever futuras inversiones. Para administrar de manera eficiente el capital de trabajo, se recomienda, disminuir el valor de la inversión en activos que no generan ingresos, tal es el caso de los inventarios y cuentas por pagar, y como contraparte, aprovechar los créditos que no generan intereses, por ejemplo, los valores pre-pagados por los clientes, salarios devengados y cuentas por pagar (Bodie & Merton, 2004), la empresa que adopta esta recomendación, disminuye su necesidad de capital de trabajo, destinando el efectivo circulante a inversiones. Algunas estrategias para la correcta administración del capital de trabajo son reducir el tiempo de rotación de inventarios, agilitar la recuperación de cartera y ralentizar el pago de obligaciones pendientes (Bodie & Merton, 2004; Gitman & Zutter, 2012).

La administración financiera del capital de trabajo es importante, por cuanto, permite tomar decisiones relacionadas con el capital de trabajo, respecto del riesgo, superávit y valor de las acciones (Van-Horne & Wachowicz, 2010); pues, se entiende que a mayor rentabilidad, mayor riesgo, sin embargo si se logra un equilibrio entre la inversión en activo circulante y se relaciona apropiadamente el pasivo a corto y largo plazo, se puede sostener la inversión en activo circulante, gestionar el riesgo y aumentar la rentabilidad.

A la par del análisis del capital de trabajo, se considera el ciclo de conversión del efectivo (CCE) como un fundamento para el análisis de la administración de los activos corrientes, convirtiendo a los inventarios y cuentas por cobrar en componentes del CCE, el mismo que responde al siguiente concepto, es el lapso de tiempo que una empresa necesita para transformar una inversión en liquidez (Gitman & Zutter, 2012), entendiendo que, mientras más corto sea el ciclo de conversión más rentabilidad conseguirá la empresa. El inventario es la provisión de bienes y productos (Everett & Ronald , 1991), del mismo modo, es un elemento del activo corriente, cuyo propósito es constatar las características de las existencias, a través de un arqueo o cálculo físico de los materiales disponibles (Meana-Coalla, 2017); debido a que cada empresa, indistintamente de su tamaño, maneja inventarios (López-Cajilima, Narváez-Zurita, Erazo-Álvarez, & Torres-Palacios, 2020), y son fundamentales en el área de producción (León-Paladines, Moreno-Narváez, & Díaz-Córdova, 2020), por lo que surge la necesidad de administrar de manera correcta este activo.

La administración de inventario es un proceso que implica determinar el total de inventario que debe mantenerse disponible, la fecha de colocación de los pedidos, el sistema de control de inventarios y el monto de unidades a solicitar (Paz-Rodríguez , Céspedes-Trujillo, Jimenez- Figueredo, Pérez-Molina, & Pérez-Mayedo, 2017); la buena administración del inventario ofrece productos de calidad y procesos eficientes, a diferencia de una administración deficiente, que desencadenaría en clientes insatisfechos, dificultades financieras y quiebra empresarial (Torres-Salazar & Garcia-Mancera, 2018).

Para ejecutar de manera eficiente la administración de inventarios existen diversas técnicas tales como, el sistema ABC, el modelo de la cantidad económica de pedido, el sistema justo a tiempo y sistemas computarizados para el control de recursos (Gitman & Zutter, 2012; Meana-Coalla, 2017; Guerrero-Salas, 2017), cada empresa selecciona de manera individual la técnica que adoptará para el control de sus inventarios, propendiendo siempre a la disminución de la necesidad de capital de trabajo, mediante la ágil rotación del inventario, considerando que a mayor velocidad de rotación, menor es la cantidad que debe invertir la empresa en reponer el inventario para cumplir la demanda de los clientes.

Las cuentas por cobrar representan un elemento del activo corriente que abarca los rubros que adeudan a una empresa los clientes que han recibido un bien o servicio a crédito (Van-Horne & Wachowicz, 2010; Ortíz-Tovar & Mendoza-Roca, 2016); es decir, las cuentas por cobrar son el crédito concedido a los clientes, sin obtener más garantía que una promesa de pago. Debido a que las cuentas por cobrar también son un activo, se considera indispensable, que sean administradas correctamente, para lograr este objetivo se pueden evaluar aspectos tales como, periodo de crédito, normas o términos del crédito, política de cobranzas, cobranzas, estándares de crédito, supervisión del crédito, entre otros (Ponce-Cedeño, Morejón-Santiestevan, Salazar-Pin, & Baque-Sánchez, 2019).

METODOLOGÍA

La investigación realizada fue de tipo descriptiva con diseño no experimental, puesto que las variables administración financiera y gestión de riesgos, fueron analizadas en su estado natural. La unidad de análisis fue la Asociación de Productores de Cacao Fino de Aroma de Carlos Julio Arosemena Tola.

El universo de estudio se conformó por 190 personas, a partir del referido universo, mediante un muestreo no probabilístico bajo criterios de conveniencia, se obtuvo una muestra de 30 personas que laboran en el área administrativa, 8 trabajadores de la planta de procesamiento y 22 productores. Se procesó la información recopilada a través de la encuesta y cuestionario, a través de la estadística descriptiva.

RESULTADOS

En la presente fase de análisis se contó con la colaboración del personal encargado de la administración, contabilidad y producción, orientando el estudio a la identificación de riesgos financieros y su tratamiento. A continuación, se especifican los principales resultados obtenidos a través del diagnóstico:

Administración de inventarios: el 100% de los participantes concuerdan en que existe un sistema de control interno de inventarios en la asociación, de igual manera coinciden en que el costo del inventario disponible para la venta no se ha determinado de acuerdo con la NIC 2 Inventarios, la misma que establece su tratamiento contable.

Respecto del nivel de mercadería disponible para la venta, el 75% de las personas consultadas afirman que en la institución se mantiene un nivel promedio de mercadería disponible para la venta, sin embargo, resaltan que no se aplica ningún método técnico para determinar el stock requerido y los montos de pedido.

Administración del efectivo: la totalidad de los encuestados señalan que la organización usa el presupuesto como herramienta de planificación para hacer frente a las obligaciones de la empresa y confirman el uso de indicadores financieros para conocer la rentabilidad, el uso de estos indicadores permite el análisis cualitativo y cuantitativo de la información financiera, además de facilitar la comparación de estados financieros con otras empresas del sector, puesto que, al conocer la situación financiera de la competencia se facilita el proceso de toma de decisiones, en pos de aumentar el rendimiento financiero.

Administración de capital de trabajo: con relación a la planificación de las actividades administrativas, el 75% afirma su existencia, en contraste con el 25% de los encuestados que manifiestan que no se realiza la mencionada planificación, es necesario planificar las actividades a desarrollar, puesto que, coadyuva a la gestión correcta de los recursos financieros y el aumento de la productividad.

Atendiendo a la existencia de capital de trabajo tanto para cubrir obligaciones a tiempo como para continuar operando de forma continua, el 100% manifiesta que si cuentan con los recursos para liquidar sus cuentas por pagar a tiempo; mientras que, el 75% afirma que disponen del capital de trabajo suficiente para cubrir la adquisición de materia prima, insumos, materiales y pagar la mano de obra que se requiere para la producción.

Comunicación y consulta: los socios consultados concuerdan en que la entidad carece de un sistema que permita integrar la información de las distintas áreas, por lo que no pueden acceder a datos que requieren en tiempo real, situación que incide en la demora de la toma de decisiones y ejecución de procesos administrativos, financieros y operativos, en consecuencia, al no tener un sistema de información establecido, la organización no puede incrementar su efectividad operacional, pierde ventaja competitiva y valor agregado, además obstaculiza el proceso de coordinación, control y toma de decisiones.

Alcance, contexto y criterios: el 100% de los participantes afirman que se realiza la medición de la vulnerabilidad de los activos en función de la importancia que representan para la asociación, puesto que, conocen los riesgos a los que están expuestos y planifican acciones para mitigarlos.

Identificación y análisis del riesgo: para efectuar el diagnóstico de los tipos de riesgos que enfrenta la asociación, se solicitó a los socios que según su percepción ordenen los riesgos identificados desde el que más genera impactos negativos hasta el de menor impacto, quedando los resultados de la siguiente manera: riesgo de liquidez (100%), riesgo de mercado (100%), riesgo de crédito (50%), riesgo operacional (50%), riesgo estratégico (25%).

Evaluación del riesgo: luego de la identificación de los riesgos, es necesario medir su impacto, clasificándolos desde los más críticos hasta los de menor impacto, se indagó sobre este tema a los encuestados y el 100% respondió que no se ha elaborado un perfil de riesgos para evaluarlos, denotando un retraso en este proceso .

Tratamiento del riesgo: siendo el riesgo de crédito, un riesgo latente en la asociación, se indagó sobre la existencia de un sistema de calificación crediticia, que valore la situación de los clientes previo a la asignación de crédito en la venta de productos, respecto al cual, el 100% de los participantes confirmó su existencia.

Seguimiento del riesgo: es necesario contar con bases de datos que permitan almacenar información histórica sobre los deudores, los días de mora promedio por deudor, y la calificación crediticia asignada a cada cliente, se diagnosticó la situación de la asociación respecto a esta etapa de la gestión de riesgos, y el 100% de los encuestados afirmo la existencia de esta base de datos.

PROPUESTA

Con base en los resultados obtenidos en el diagnóstico, se propone desarrollar un modelo de gestión de riesgos financieros para el mejoramiento de la administración financiera en la Asociación de Productores de Cacao Fino de Aroma de Carlos Julio Arosemena Tola, Provincia de Napo, el mismo que será una herramienta de determinación y análisis del riesgo y sus agentes, además, facilitará la administración financiera y la adaptación de la organización al entorno empresarial cambiante (ver figura 1).

Figura 1. Estructura del Modelo de Gestión de Riesgos.

Elaboración: Los autores.

Componente 1: Cuestionario de evaluación de riesgos de control: se identificó los riesgos y su manejo, mediante la aplicación de un cuestionario (ver tabla 1).

Tabla 1.

Cuestionario de evaluación de riesgos.

Elaboración: Los autores.

Componente 2: Valoración de riesgos de control: luego de identificar los riesgos se estableció un proceso de clasificación, evaluación y priorización, donde, se analizó la frecuencia y el impacto de los riesgos, estableciendo dos escalas básicas con valores cualitativos y cuantitativos para medir ambos indicadores (ver tabla 2 y tabla 3), la combinación de estos valores de frecuencia e impacto, determinan la clasificación del riesgo en alguno de los niveles de riesgo y se identifican mediante un color diferente (ver tabla 4). La información sintetizada se presenta en un mapa semántico, representado por un gráfico tabular con un código de color basado en los niveles de riesgo, y la frecuencia e impacto de los eventos (ver tabla 5).

Tabla 2.

Escala básica de jerarquización del riesgo.

Frecuencia
*Nivel*	*Descripción*	*Valor cuantitativo*
Improbable	Sucede una vez al año		1
Posible	Sucede una vez por semestre		2
Ocasional	Sucede una vez por trimestre		3
Probable	Sucede una vez por mes		4
Frecuente	Sucede varias veces en un mes		5

Elaboración: Los autores.

Tabla 3.

Escala básica de medición del riesgo.

Impacto
*Nivel*	*Descripción*	*Valor cuantitativo*
Insignificante	Genera pérdidas de $20 o menos	5
Menor	Genera pérdidas entre $21 y $100	10
Moderado	Genera pérdidas entre $101 y $1000	15
Mayor	Genera pérdidas entre $1001 y $5000	20
Catastrófico	Genera pérdidas de más de $5000	25

Elaboración: Los autores.

Tabla 4.

Niveles de riesgo y código de color.

Niveles de riesgo
Nivel	Descripción
Bajo	Los riesgos bajos deben ser objeto de seguimiento del personal técnico
Moderado	Los riesgos moderados, deben ser objeto de seguimiento de la Administradora
Alto	Los riesgos altos requieren atención de la Administradora y la Junta Directiva
Extremo	Los riesgos extremos deben ponerse en conocimiento de la Administradora, la Junta Directiva y los socios, y ser objeto de seguimiento permanente

Elaboración: Los autores.

Tabla 5.

Cuadro semántico de frecuencia e impacto.

Elaboración: Los autores.

Componente 3: Mapa de riesgos, se construyó un mapa de riesgos, en el cual se identificó el proceso a evaluar, el riesgo latente, el ámbito externo o interno al que corresponde el riesgo, las causas y consecuencias, y se determinó la clasificación del riesgo en el nivel que corresponda mediante la valoración cuantitativa y cualitativa de los indicadores de impacto y frecuencia (ver tabla 6).

Tabla 6.

Mapa de riesgos.

Elaboración: Los autores.

Componente 4: Gestión de riegos – (plan de acción) matriz, se procedió a analizar la información recolectada, con la finalidad de establecer respuestas a los riesgos identificados, cada respuesta deberá ser presentada por el responsable de la actividad y monitoreada por el supervisor asignado, y se deberá constatar su presentación mediante la revisión de los medios de verificación (tabla 7).

Tabla 7.

Matriz de gestión de riesgos.

Matriz de Gestión de Riesgos

Identificación y evaluación del riesgo

Respuesta al riesgo

Proceso

Riesgo

Efecto del riesgo

Tipo de riesgo

Frecuencia

Evaluación del riesgo

Calificación del riesgo

Responsable

Supervisor

Causa

Actividades propuestas

Responsable

Frecuencia de la actividad

Supervisor

Medio de verificación

Financiero

Falta de información para tomar decisiones

*Falta de conocimiento de saldos contables al cierre de cada mes. * Toma de decisiones por la administración se ven afectadas al no poseer información oportuna

Operacional

No se realizó

Alto

Contador

Administradora

* Contador externo, no ofrece información mensual, se limita a presentar informes anuales. * No poseen un sistema contable.

* Contratación de un contador interno. * Solicitar la presentación de EEFF de manera mensual

Contador

Puede presentarse hasta el 05 del mes subsiguiente

Administradora

Estados de Situación Financiera con corte a cada fin de mes

Control interno

Inexistencia de un modelo de gestión de riesgos, y de un control interno organizacional

* Exposición a riesgos financieros y de control que afectan la liquidez y rendimiento empresarial. * Déficit de eficiencia, eficacia y transparencia en las operaciones empresariales.

Control

No se realizó

Moderado

Administradora

* No se ha identificado los riesgos a los que está expuesta la asociación. * No existe un sistema de control interno. * No existe un método de valoración y clasificación del riesgo.

* Diseño de un modelo de gestión de riesgos financieros y de control. * Establecer un sistema de control interno organizacional.

Administradora

Puede presentarse cada semestre

Administradora

* Modelo de gestión de riesgos. * Sistema de control interno.

Ventas

Los precios de venta al público no se fijan acorde al mercado

* Pérdidas causadas por realizar las ventas a un precio diferente al del mercado

Liquidez

No se realizó

Alto

Administradora y Contador

Administradora

* No se ha realizado un estudio de mercado. * No se determinan los costos de producción * Los precios se han fijado de manera empírica

* Realizar un estudio de mercado, para determinar el precio más conveniente y competitivo. *Planificación de los costos de producción.

Administradora y Contador

Puede presentarse hasta el 30 del mes siguiente

Administradora

* Estudio de mercado. * Plan de administración de costos de producción.

Administración

Inexistencia de políticas de prevención de riesgos laborales

* Susceptibilidad a demandas por accidentes laborales, debido a la falta de identificación y prevención de riesgos.

Legal

No se realizó

Alto

Administradora

* No se ha realizado un reglamento de salud ocupacional. * No existe capacitación permanente a los trabajadores, respecto a la prevención de riesgos laborales.

* Diseñar un reglamento de salud ocupacional y un manual de funciones y procedimientos, documentos que permitirán definir los procedimientos y funciones existentes dentro de la organización para cada una de las áreas y personal que labora en ellas

Administradora

Puede presentarse cada año

Administradora

* Reglamento de salud ocupacional y Manual de funciones y procedimientos de la Asociación de Productores de Cacao Fino de Aroma de Carlos Julio Arosemena Tola. .

Elaboración: Los autores.

CONCLUSIONES

La gestión de riesgos es un proceso que agiliza y fortalece el proceso de toma de decisiones, puesto que, mediante la identificación de riesgos y la mitigación de los mismos, mejora la credibilidad de la organización, provocando el aumento de su estabilidad y competitividad, además de mejorar su imagen corporativa y atenuar posibles responsabilidades legales.

La administración financiera permite planificar los recursos financieros, de tal manera, que sea fácil definir y determinar estrategias de liquidez y rentabilidad, brindando a la empresa la estabilidad económica para hacer frente a todos los compromisos financieros existentes y asegurar la consecución de utilidades a futuro, favoreciendo el aumento del capital de trabajo.

Los miembros de la Asociación de Productores de Cacao Fino de Aroma de Carlos Julio Arosemena Tola, conocen la importancia de mantener información precisa, confiable y oportuna disponible para el proceso de toma de decisiones, en consecuencia, reconocen que uno de los factores que provoca el retroceso en sus procesos administrativos, financieros y operativos, es la inexistencia de un sistema de información que provea datos pertinentes, consistentes y suficientes.

Debido a la importancia de medir el impacto de los riesgos, identificando desde los más críticos hasta los de menor impacto, es necesario que la organización adopte el modelo de gestión de riesgos propuesto, el mismo que servirá para la identificación, evaluación y mitigación del riesgo, permitiendo su administración de manera íntegra, sistematizada y estratégica.

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