DOI 10.35381/cm.v7i1.662
Gestión educativa del director y la calidad educativa en una institución educativa pública
Educational management of the director and educational quality in a public educational institution
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima
Perú
https://orcid.org/0000-0001-5382-2516
Recibido: 15 de agosto de 2021
Aprobado: 15 de noviembre de 2021
RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre estilos de gestión del director y la calidad educativa de la Institución Educativa Pública Nº 7106 Villa Limatambo de la UGEL 01, Villa María del Triunfo. De enfoque cuantitativo, de diseño no experimental y de tipo descriptiva correlacional transversal. Dado que la “r” de Pearson es 0,965, se considera a la correlación como positiva fuerte, así que se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la hipótesis nula. La educación del país tiene innumerables necesidades y requisitos, que desafían a enfrentarlos de manera coherente y eficaz. Sin embargo, la máxima prioridad es promover la reforma del proceso educativo para cambiar efectivamente la motivación, estructura y organización de la escuela para lograr resultados de aprendizaje significativos entre los estudiantes y la sociedad.
Descriptores: Gestión educacional; administración de la educación; planificación de la educación. (Palabras tomadas del Tesauro UNESCO).
ABSTRACT
The objective of the research was to determine the relationship between management styles of the director and the educational quality of Public Educational Institution No. 7106 Villa Limatambo of UGEL 01, Villa María del Triunfo. With a quantitative approach, non-experimental design and cross-sectional correlational descriptive type. Since Pearson's "r" is 0.965, the correlation is considered to be strong positive, so the alternate hypothesis is accepted and the null hypothesis is rejected. The country's education has innumerable needs and requirements, which challenge it to face them in a coherent and effective way. However, the highest priority is to promote the reform of the educational process to effectively change the motivation, structure and organization of the school to achieve meaningful learning outcomes among students and society.
Descriptors: Educational management; educational administration; educational planning . (Words taken from the UNESCO Thesaurus).
INTRODUCCIÓN
La gestión educativa se ha desarrollado en todo el mundo desde hace unos treinta años, aunque siempre está ligada a diversas acciones educativas de formación, planeamiento y mejora continua que se refleja dentro y fuera de la escuela (Mezher et al. 2016), por lo tanto, esta gestión surge de las necesidades reales, especialmente las académicas, diferenciándose de la administración de la educación, que está referida a la gestión y dirección del centro educativo (Oplatka, 2019). Por el contrario, se puede considerar que el concepto de administración educativa va más allá del concepto de gestión educativa, aun considerando que este último será un subconjunto del primero. Esto significa que la administración educativa constituye un medio adecuado para el desarrollo de la gestión educativa, que es el elemento principal del funcionamiento de cualquier institución educativa, sin importar el campo que se trate.
Por tanto, en el mundo, se considera que la gestión educativa es responsable de las diversas acciones, actividades, procesos y operaciones de proyectos educativos institucionales diversos o individuales, generales o globales en diversos campos del mundo educativo (Changanaquí et al., 2017). En este sentido, en el ámbito de la gestión educativa, no solo intervienen los administradores de determinadas instituciones educativas, sin importar la escala, o el Ministerio de Educación en sentido amplio, sino también otras entidades educativas que crean vida.
La mayoría de los países latinoamericanos tienden a ignorar las funciones de configuración del sistema y se centran solo en las rutinas de prestación de servicios (Maestre et al., 2019). Como resultado, debido a los profundos cambios en la estructura macro social, el sistema educativo ha entrado en un estado de caos acelerado causado por la pérdida de eficiencia. Esta tendencia general y reduccionista de ver el proceso administrativo separado de su contenido educativo lo tipifica como un modelo rígido de organización que limita la propia concepción de la educación y su dinámica.
El modelo de gestión administrativa simplifica el entorno, obviamente, cierra la relación del sistema organizativo, desde la perspectiva de la gestión administrativa ignora las diferencias en cada docente, grupo de alumnos, aula de alumnos, necesidades y requerimientos específicos. La supervisión requerida por el modelo administrativo suele limitarse a observar la idoneidad de las acciones objetivo, mientras que este último no específica estas acciones (Cerdas et al., 2017).
La cultura administrativa burocrática hace de la escuela un lugar donde la gente habla menos sobre educación. En el sentido de que existe una relación de la naturaleza de la docencia a partir de las instituciones educativas, se anula la premisa fundamental. Los organismos empresariales y civiles demandan del gobierno educación de calidad. Como puede notarse, esta problemática implica a la sociedad, a la familia y a los diferentes organismos que solicitan un mayor acercamiento a la realidad de formación, a través de procesos que permitan la satisfacción del servicio educativo para todos (García et al., 2018).
En el Perú, la educación atraviesa una grave crisis en todos los aspectos, incluido el ámbito de la gestión educativa y el desempeño del personal docente y administrativo. Esta situación es el resultado de cambios a nivel global, regional y local. La globalización, los avances en las tecnologías de la información y la comunicación han producido cambios profundos en todas las actividades humanas, incluida la educación (Maza, 2021).
Dentro de estos cambios a nivel mundial, el sector educación no ha sido ajeno al impacto por el brote del Covid-19 en el Perú. Con ello, no solo se ha visto modificada la modalidad de educación (que ha pasado de educación presencial a educación a distancia); sino el deber de adaptación por parte de las Instituciones Educativas de acuerdo con las nuevas exigencias prácticas y normativas; así como el deber de comunicar a los usuarios de la cabalidad de los cambios e implementación (Meza, 2021).
Por tanto, el nuevo paradigma está cambiando la forma de pensar y comportarse en todas las disciplinas. Al mismo tiempo, el nuevo entorno se caracteriza por una mayor competitividad y la búsqueda de la calidad de procesos y resultados, así como la búsqueda de una mayor eficiencia y eficacia. Estos cambios han tenido un impacto sin precedentes en la gestión educativa de nuestras instituciones educativas (Changanaquí et al. 2017).
Tomemos como ejemplo Lima, en los últimos años las instituciones educativas han realizado esfuerzos para mejorar la eficiencia de la gestión de sus directores, subdirectores y docentes, incluyendo la intervención de los padres y de toda la comunidad. En Lima, el Ministerio de Educación tiene a su cargo la gestión educativa de la Escuela Lima Metropolitana a través de la Dirección Regional Lima Metropolitana y el departamento de gestión educativa local (Charry, 2018). En este sentido, la capital Lima enfrenta varios desafíos, entre ellos, transformarse en una sociedad educativa: cerrar la brecha educativa en infraestructura, ampliar la oferta de educación pública y reordenarla para que enfrente la exclusividad (Inocente, 2018). Esto significa que es necesario impulsar la construcción de un gobierno educativo en Lima Metropolitana, esto significa que el gobierno tiene la capacidad de imaginar una educación inclusiva y democrática que brinde igualdad de oportunidades para todos.
Dado que el factor de gestión está en el centro de la Administración y gestión estratégica de todos los elementos y procesos encaminados a lograr la efectividad y eficiencia, significa alcanzar metas y lograr resultados, por lo que debe estar relacionado con la comprensión del entorno y la gestión de situaciones problemáticas relacionados con la capacidad de negociación, capacidad de creatividad e innovación, flexibilidad, capacidad de decisión, todos estos procesos forman el núcleo de la gestión educativa (Tasayco, 2017). Ahora bien, una simple observación de algunas instituciones educativas (gestión pública y/o privada) muestra que muchos directores no desarrollan plenamente la gestión docente, y no prestan suficiente atención a los aspectos académicos, materiales educativos, formación docente, etc. Esta situación ha afectado la calidad de la educación de los estudiantes de secundaria. Este estilo de gestión también afectará el desempeño del personal docente y administrativo (Maya et al., 2019).
El director debe crear un ambiente de plena confianza en el conocimiento y gestión de nuevos paradigmas relacionados con el desarrollo de sistemas, modelos de enseñanza acordes con las normas, y conocimiento y gestión de la modernidad educativa, demostrar capacidad sobresaliente e integrar este espíritu a los miembros de la comunidad educativa. Por lo tanto, se necesita un método de gestión innovador, que es principalmente responsable del supervisor de las instituciones educativas. En este caso, además de la educación y los servicios que brindan los administradores a los maestros, padres y alumnos, los resultados en los que debe enfocarse la gestión educativa son la productividad, la eficiencia del desempeño del personal administrativo y la calidad de la educación.
Podemos ver que la gestión educativa de las instituciones educativas tradicionales plantea severos desafíos a directores y gerentes. Así como Marchesi (2020) nos invita a enfrentar este proceso desde sus métodos de investigación, este es un tema importante y Las instituciones educativas y los docentes enfrentan desafíos complicados, que directamente significan gestión, cambio e innovación. Cualquier gestión eficaz o ineficiente tendrá un impacto en el proceso de enseñanza. Por tanto, la calidad de la educación puede medirse por la calidad de la gestión educativa, y la calidad de la gestión educativa es directamente proporcional, ya que, una mala gestión de la educación corresponde a una enseñanza de baja calidad, así como una buena gestión de la educación corresponde a una buena calidad de la enseñanza (Maya et al, 2019).
Por tanto, podemos tener la certeza de que la gestión de directivos no solo tiene un impacto directo en el tipo de ambiente institucional y ambiente escolar, sino que también tiene un impacto directo en la gestión educativa que conduce a la calidad de la educación (García et al., 2018). Estas iniciativas surgen de la influencia de las nuevas tendencias en sociología educativa, planificación educativa y gestión del sistema escolar. Por ello, el presente trabajo de investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre estilos de gestión del director y la calidad educativa de la Institución Educativa Pública Nº 7106 Villa Limatambo de la UGEL 01, Villa María del Triunfo.
METODOLOGÍA
El presente estudio es de enfoque cuantitativo, de diseño no experimental y de tipo descriptiva correlacional transversal. En este sentido, Bernal (2006) manifiesta que la correlación evalúa asociaciones, pero no relaciones causales. Todo este diseño, representa el soporte práctico y numérico que permitirá llegar a las conclusiones del trabajo de investigación. El diagrama representativo que se ha adaptado es el siguiente:
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Donde: |
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M : muestra de la investigación |
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Oy : observación de la variable gestión de los directores |
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Ox : observación de la variable calidad educativa |
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r : relación entre las dos variables |
La población empleada fue tomada desde la Institución Educativa Pública Nº 7106 Villa Limatambo de la UGEL 01, Villa María del Triunfo, Lima, 2019 se encuentra distribuida de la siguiente manera (ver Cuadro 1):
Cuadro 1.
Distribución de la población.
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SECCIÓN |
POBLACIÓN MASCULINA |
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Docente |
52 |
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Personal de servicio |
47 |
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Comités de aula |
26 |
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TOTAL |
125 |
Elaboración: Los autores.
El criterio de inclusión fue que muestren responsabilidad y se hayan incorporado a la institución en el periodo que comprende la investigación. Mientras que el criterio de exclusión fue que no se consideraron a los que tenían más de cinco años en la institución y que no mostraban predisposición para la ejecución de la presente investigación. Del total de 125 participantes, se determinó la muestra, aplicando la siguiente fórmula estadística:
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n = |
Z2 (p) (q) (N) |
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E2 (N-1) + (p) (q) (z)2 |
Donde:
n= tamaño de la muestra
Z= nivel de confianza con distribución normal
p= probabilidad a favor
q= probabilidad en contra
N= tamaño de la población
E= error muestral o error permitido
Se ha tomado en cuenta que el nivel de confianza es del 95 %, con 0.05 de error muestral y la probabilidad será 0.5, es decir, 50%. Así tenemos:
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n = |
(1.96)2 (0.5)
(0.05)2 (124) + (0.5)2 (1.96)2 |
Aplicando la fórmula anterior de muestreo (ver Cuadro 2), y considerando un margen de error de 5 %, resulta un tamaño de muestra de 107 (mediante la fórmula automática de internet sale 108), a los que se aplica el muestreo estratificado proporcional y de la afijación proporcional de los elementos del estrato, aplicando la fórmula estadística que corresponde a Bernal (2006):
DONDE:
ni= tamaño de la muestra por estrato
n= tamaño de la muestra
Ni= tamaño de la población del estrato
N= tamaño de la población
Cuadro 2.
Muestreo.
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SECCIÓN |
POBLACIÓN |
MUESTRA |
|
Docentes |
52 |
39 |
|
Personal de servicio |
47 |
36 |
|
Comités de aula |
26 |
20 |
|
TOTAL |
125 |
95 |
Elaboración: Los autores.
Se utilizó la encuesta y como instrumento el cuestionario, está compuesto por una relación de preguntas escritas para que los miembros de las unidades muestrales lean y contesten por escrito. Para aplicar a la muestra, los instrumentos (cuestionarios) se solicitó previamente permiso, mediante un oficio, a la dirección de la institución educativa de Jornada Escolar Completa (JEC). Se procedió a explicar en qué consiste la investigación y cada una de los cuestionarios, mencionando el tiempo que les toma contestarlo y la importancia de sus respuestas confiables para una investigación que pretende buscar solución a un problema patente en dicha institución. En cuanto a la estadística se empleó la correlación de Pearson, con la finalidad de cumplir con el objetivo de la investigación, empleando el programa estadístico SPSS V25 para desarrollar el proceso estadístico.
RESULTADOS
Se generó prueba de hipótesis:
H1: Existe relación significativa entre la gestión educativa del director y la calidad educativa en la Institución Educativa Pública N° 7106 Villa Limatambo de la UGEL 01, Villa María del Triunfo, Lima, 2019.
H0: No existe relación significativa entre la gestión educativa del director y la calidad educativa en la Institución Educativa Pública N° 7106 Villa Limatambo de la UGEL 01, Villa María del Triunfo, Lima, 2019.
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GESTION EDUCATIVA DEL DIRECTOR |
CALIDAD EDUCATIVA |
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GESTION EDUCATIVA DEL DIRECTOR |
Correlación de Pearson |
1 |
,965** |
|
Sig. (bilateral) |
|
,000 |
|
|
N |
95 |
95 |
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CALIDAD EDUCATIVA |
Correlación de Pearson |
,965** |
1 |
|
Sig. (bilateral) |
,000 |
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N |
95 |
95 |
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**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral). |
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Figura 1. Correlación entre la gestión educativa del director y la calidad educativa.
Elaboración: El autor (2021).
Dado que la “r” de Pearson es 0,965, se considera a la correlación como positiva fuerte, así que se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la hipótesis nula, es decir, se concluye que existe una relación muy fuerte entre la gestión directiva del director y la calidad educativa en la Institución Educativa Pública N° 7106 Villa Limatambo de la UGEL 01, Villa María del Triunfo, Lima.
DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos coinciden con las investigaciones presentadas en la parte de antecedentes, principalmente se halló mayor relación con el trabajo de Molina (2017) y Gajardo (2017). Dada las encuestas de las variables gestión educativa del director y calidad educativa, se aprecia que la gestión del director tiene una mayor aceptación por la muestra conformada por el personal de servicio de la Institución Educativa Pública N° 7106 Villa Limatambo, seguida de la muestra conformada por los integrantes del comité de aula. La muestra conformada por los docentes de la institución presentó una menos aceptación con respecto a la gestión del director.
De lo descrito podemos inferir que la gestión educativa es compartida por múltiples participantes y existe una brecha entre ellos, que hasta el momento parece que no se ha superado en la práctica. Según el "Marco de Buen Desempeño Directivo" (Minedu, 2014a), en los últimos 100 años, casi todas las instituciones, excepto las escuelas, han cambiado. En general, una escuela es una institución, que mantiene su estructura histórica, y un espacio social con menor transformación. Otro elemento del análisis de problemas es que los logros de aprendizaje de nuestro país en evaluaciones nacionales e internacionales son bajos.
CONCLUSIÓN
La educación del país tiene innumerables necesidades y requisitos, que desafían a enfrentarlos de manera coherente y eficaz. Sin embargo, la máxima prioridad es promover la reforma del proceso educativo para cambiar efectivamente la motivación, estructura y organización de la escuela para lograr resultados de aprendizaje significativos entre los estudiantes y la sociedad.
REFERENCIAS CONSULTADAS
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Changanaquí, M., & Huapaya, G. (2017). Estilos de liderazgo directivo y la calidad de la gestión educativa desde la percepción docente [tesis de maestría, Universidad Marcelino Champagnat]. http://repositorio.umch.edu.pe/handle/UMCH/434
Charry, H. (2018). La gestión de la comunicación interna y el clima organizacional en el sector público. Comunic@cción, 9(1), 25-34. http://www.scielo.org.pe/pdf/comunica/v9n1/a03v9n1.pdf
Gajardo, L. (2017). Contribución del modelo de gestión de calidad en educación parvularia a la mejora de la gestión educativa de la junta nacional de jardines infantiles. [tesis de doctorado, Universidad Alcalá de Henares]. https://dialnet.unirioja.es/servlet/tesis?codigo=158704
García, F., Juarez, S., & Salgado, L. (2018). Gestión escolar y calidad educativa. Revista Cubana de Educación Superior, 37(2), 206-216.
Inocente, V. (2018). Percepción de la gestión de las instituciones educativas en el contexto de la modernización de la DRELM y las UGEL de Lima Metropolitana. [tesis de maestría, Universidad César Vallejo]. https://repositorio.ucv.edu.pe/handle/20.500.12692/17729
Maestre, B., & Bracho, K. (2019). Control sistémico de gestión y competencias gerenciales del directivo docente en el manejo del talento humano. Bistua, 17(3), 133 - 142.
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Maya, E., Aldana Zavala, J., & Isea Argüelles, J. (2019). Liderazgo Directivo y Educación de Calidad. CIENCIAMATRIA, 5(9), 114 - 129. https://doi.org/10.35381/cm.v5i9.102
Maza, C. (2021). Gestión educativa y el desempeño docente. Revista Peruana de Educación, 3(5), 11-24. https://revistarepe.org/index.php/repe/article/view/273/816
Meza, L., Torres, J., & Mamani, O. (2021). Gestióneducativa como factor determinante del desempeño de docentes de educación básica regular durante la pandemiaCOVID-19, Puno-Perú. Apuntes universitarios, 11(1), 23-35. doi:https://doi.org/10.17162/au.v11i1.543
Mezher, T., Cuba, M., Calanchez, A., & Chávez , K. (2016). La gestión educativa: Proceso de transformación social. Educación en Contexto, II(Especial), 228 - 243.
Minedu (2014a). Marco del buen desempeño directivo. https://n9.cl/kmj3e
Molina, H. (2017). Estrategias de liderazgo del director para la innovación y la mejora. Estudio en seis instituciones escolares de la ciudad de Chillán. [tesis de doctorado, Universidad de Alcalá de Henares]. https://n9.cl/vosol
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Oplatka, I. (2019). El surgimiento de la gestión educativa como campo de estudio en Amética Latina. Revista electronica de educaçäo, 13(1), 196 - 210. doi:http://dx.doi.org/10.14244/198271993072
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