Gerencia
transformacional desde el accionar docente directivo para el abordaje del
Contexto Escolar
Transformational management from the
managing teacher directive for the approach of the School Context
Carmen Morgado
Liceo Nacional Antonio Maceo
Grupo
de Investigación CIENCIAMATRIA
Julio
Juvenal Aldana Zavala
Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda
Grupo
de Investigación CIENCIAMATRIA
https://orcid.org/0000-0002-7934-9103
Josía
isea
Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda
Grupo
de Investigación CIENCIAMATRIA
https://orcid.org/0000-0001-8921-6446
Recibido: 18/08/2017
Aprobado: 27/10/2017
RESUMEN
El
objetivo de la investigación es Analizar la gerencia transformacional desde el
accionar docente directivo para el abordaje del contexto escolar del Liceo Nacional Antonio Maceo, Las Dos Bocas, municipio
Colina, estado Falcón. Metodológicamente está suscrita en el paradigma
positivista, tipo de campo, nivel descriptivo, diseño no experimental, la
población y la muestra son 52 personas del colectivo institucional, la técnica
e instrumento de recolección de datos fue la encuesta y el cuestionario, el
análisis de los datos fue a través de la estadística descriptiva. Luego de
aplicar el instrumento se concluye que si no se maneja una gerencia que motive
e impulse otras formas de ver la educación, simplemente se seguirá en solitario
educando a un grupo de estudiantes donde sus aprendizajes no serán cónsonos con
lo que se exige desde la comunidad y la familia. La alianza estratégica entre
familia, escuela y comunidad debe iniciarse en la gerente a través de un
liderazgo transformacional que permita una intervención e integración para
beneficio de todos, especialmente cuando se hace referencia a un medio rural,
donde la atención de todos es primordial.
Palabras clave: gerencia
transformacional, accionar docente directivo, contexto escolar.
SUMMARY
The objective of the research is to analyze the transformational management
from the directive teaching actions to address the school context of Antonio
Maceo National High School, Las Dos Bocas, Colina municipality, Falcón state.
Methodologically it is subscribed in the positivist paradigm, type of field,
descriptive level, non-experimental design, the population and the sample are
52 people from the institutional collective, the technique and instrument of
data collection was the survey and the questionnaire, the analysis of the data
was through descriptive statistics. After applying the instrument, it is
concluded that if a management is not managed that motivates and promotes other
ways of viewing education, it will simply continue on its own, educating a
group of students where their learning will not be consonant with what is
demanded from the community. and the family. The strategic alliance between
family, school and community must begin in the manager through a
transformational leadership that allows an intervention and integration for the
benefit of all, especially when referring to a rural environment, where the
attention of all is paramount.
Key words: transformational management, directive teaching
actions, school context.
INTRODUCCIÓN
Los cambios sociales que se
han venido generando en los últimos años han intervenido en el desempeño de las
organizaciones, siendo las escuelas una de las más afectadas, pues cada una de
ellas obedece a las particularidades del contexto comunitario donde está
inmersa, así como del contexto escolar conformado por el colectivo
institucional, padres, representantes, estudiantes, fuerzas vivas y otras
organizaciones comunitarias.
En virtud de ello, la
actividad profesional de directivos y docentes, debe tomar un vuelco para
enfrentar las complejidades e incertidumbres desde sus espacios, bien sea la
escuela en su totalidad o el aula de clases, sin embargo, es necesario acotar
que cada uno de estos escenarios está conformado a su vez por un conjunto de
conocimientos, procedimientos, actitudes, valores, prácticas y principios que
se consolidan según las particularidades
e individualidades de estos procesos.
Entonces, dicha consolidación
solo es posible a través de la práctica eficiente de la gerencia
transformacional, como un factor clave para el personal directivo y docente, y
que les permitirá adaptarse a los nuevos paradigmas que emergen desde la
sociedad. Al respecto, (Quintero y Marrero, 2013), plantean preocupación cuando
afirman:
Los procesos
educativos y la gestión de las organizaciones escolares deben experimentar
cambios fundamentales, replantear sus enfoques y sus métodos, superar el
paradigma lineal y construir nuevas formas de producir y adquirir conocimiento.
Una propuesta educativa, fundamentada en una Perspectiva Sistémica, impulsará
procesos inéditos de humanización, alejada de prácticas que violenten o
victimicen a los actores vinculados en la aventura de aprender para la vida y
vivir aprendiendo (p. 136).
En función de lo expresado
por los autores, las escuelas requieren de un personal directivo que no solo se
prepare académicamente, sino que además tenga vocación de servicio, principios
y valores para el trabajo exigente, que fomente el trabajo en equipo, busque
una comunicación efectiva y asertiva con todos, enfocarse a estrategias y
acciones que no solo permitan la formación de los estudiantes, sino además la
consolidación de un equipo de trabajo de calidad y una comunidad educativa acompañando
dicho proceso escolar.
Cuando se hace
referencia a la gerencia educativa,
implica los principios básicos de la administración y la gestión desde la
comunidad educativa, pues una escuela es una organización social que
administrativamente obedece a los postulados gerenciales en cualquier
escenario. Hablar de gerencia desde la escuela, abarca un aspecto que está
dirigido hacia la calidad y la excelencia, no solo de los procesos educativos
que allí emergen, sino además de las prácticas administrativas, de planeación,
organizativas, de control y evaluación dirigidas hacia el contexto escolar
donde está inserta la escuela.
Para
(Gerstner, 1996), la gerencia transformacional implica: “un proceso de influir
sobre las personas para dirigir sus esfuerzos hacia el cumplimiento de determinadas metas, lo
cual va a depender del estilo personal y las exigencias de la situación” (p.
15), cuando se hace referencia a este
tipo de gerencia, se vincula con la transfiguración de la gente y las
organizaciones, ubicar actuaciones y acciones que busquen la innovación como
una forma de pensar y sentir para direccionar los procesos técnicos,
administrativos y pedagógicos.
Algunos
autores consideran que gerencia y liderazgo son sinónimo, en ese sentido, (Mosley,
2005), argumenta que el liderazgo transformacional: “es un cambio de paradigma
hacia un estilo más visionario y más enfocado en la dotación de facultades, el
cual es necesario en un mundo de cambios” (p. 9). La gerencia desde esta vertiente
transformacional implica dejar a un lado el tradicionalismo de la
administración para enfocarse hacia una perspectiva más novedosa que responda a
las exigencias de la organización y de la sociedad.
Al
respecto, (Núñez, 2002) considera seis características básicas de los
directivos como líderes gerenciales: “habilidad mental, madurez emocional,
necesidad intrínseca de logro, habilidad para resolver problemas, empatía y
representatividad”, (p. 3). En vista de ello, la gerencia basada en un
liderazgo transformacional, desde el escenario educativo, requiere un trabajo
en equipo, una visión compartida entre todos los involucrados, emprenderse
positivamente y canalizar las incertidumbres hacia el logro efectivo de los
objetivos institucionales.
Por
lo tanto, una gerencia transformacional desde la vertiente educativa, implica
un personal educativo directivo con habilidades y destrezas comunicativas,
mediador, motivador, adaptarse y transcender a las situaciones inesperadas en
el día a día de la convivencia escolar, saber actuar en condiciones de
incertidumbre, vincularse con el contexto inmediato, tanto dentro como fuera de
la institución, sobre todo enfocar su gestión hacia la participación e
integración de todos los actores educativos en pro de la formación de los
estudiantes y el mejoramiento de la calidad de vida, así como de la educación como proceso transformacional
de las personas.
En
virtud de ello, cuando se relaciona la gerencia desde el contexto escolar, no
es más que la participación de todos los involucrados en el hecho educativo en
el mejoramiento y búsqueda de los procesos de eficacia, eficiencia y calidad
que deben generarse desde la escuela. El contexto escolar está conformado por
los estudiantes y el colectivo institucional: directivo, administrativo,
docente, obrero, padres, representantes y estudiantes, cada uno cumple con un
rol primordial para que la organización socio educativa logre las metas y
objetivos que se establecen desde el inicio del año escolar.
Afirmar
que solo la gerencia hará posible el buen desempeño de la institución
educativa, es negar que se requiere del trabajo en equipo para gestionar,
administrar y enfocar todos los esfuerzos administrativos, sociales, pedagógicos,
en beneficio de los estudiantes. En tal sentido, no se niega la responsabilidad
del gerente educativo, sin embargo, el necesita de un apoyo permanente del
equipo de trabajo, lo cual dependerá de la motivación, actitud y organización
que lleve a cabo con el talento humano que le rodea para propiciar los
conocimientos, procedimientos y actitudes de enfocar el hecho educativo hacia
la calidad y la excelencia. En complemento de lo planteado, para (Schavino, 2012),
Es totalmente válido que el personal
directivo como líder que oriente las acciones de su equipo de trabajo y
colaboradores, adopte y ejecute estrategias gerenciales en procura de
resultados notorios dentro de las instituciones que dirige, porque, en el
contexto educativo, permitirían la sistematización de las acciones con el fin
de lograr el adecuado funcionamiento organizacional de la escuela y, en
consecuencia, el aprendizaje del estudiantado, eventos que a la larga serán el apoyo
para el desarrollo del país. (p. 13)
Desde
esta perspectiva, es a través de la gerencia que se abre el abanico de
posibilidades y decisiones encaminadas hacia la visión y misión institucional,
así como las demandas y exigencias del contexto que rodea a la escuela. (Ohmae,
2005) respalda esta perspectiva, al señalar que:
Es por medio de las estrategias gerenciales,
como los entes directivos pueden identificar las realidades del contexto
escolar en función de las fortalezas, oportunidades, debilidades o amenazas;
así como establecer prioridades con el fin de diseñar planes para utilizar los
recursos de manera eficiente; también coordinar, ejecutar y controlar las
acciones para finalmente evaluar resultados y re planificar las tareas en
procura de lograr los objetivos. (p. 10)
De
acuerdo a lo referido por el autor, la gerencia necesita vincularse con las
nuevas tendencias, entre ellas la planteada en esta investigación, como lo es
la gerencia transformacional, para complementar la administración, organización,
del colectivo de la escuela, hacia una gestión educativa de excelencia, siempre
y cuando se tome en cuenta el enfoque humanista que debe prevalecer desde la
gerencia y la administración, sobre esa base generar el más alto rendimiento
individual y colectivo.
En relación a la gerencia desde el ámbito
escolar, (Alfonso, 2001), señala “quien enfrenta hoy el reto de dirigir una
institución educativa, más que un administrador tendrá necesariamente que ser
un líder educativo, para lograr resultados óptimos en las condiciones en que
vivimos” (p. 13); ser director de una escuela no solo es cumplir con los
requisitos para ese cargo, implica una trayectoria docente y directiva enfocada
hacia la productividad, una visión gerencial de liderazgo transformacional para
todos los participantes en el hecho educativo.
En
la actualidad en Venezuela, la gerencia educativa es un tema de suma
importancia que se enfoca hacia la calidad en eficiencia administrativa,
pedagógica y social, esto dependerá de la relación armónica con el contexto
escolar, buscando compromiso, pertinencia, trabajo mancomunado, dirección hacia
un mismo norte fundamentado en la visión, misión y objetivos establecido para
el hecho educativo.
Por
lo que es pertinente señalar lo que plantea (Bolívar, 2010): “la capacidad para
mejorar de un centro escolar depende, de manera relevante, de equipos
directivos con liderazgo que contribuyan a dinamizar, apoyar y animar que
aprenda a desarrollarse, contribuyendo a construir la capacidad interna de
mejora” (p. 3). Solo el trabajo desde la gerencia transformacional cambiará las
vertientes hacia donde se dirige la escuela, el trabajo pedagógico y la unión
entre todos los involucrados.
Desde
la perspectiva del problema de investigación, en el Liceo Nacional Antonio Maceo ubicado en la comunidad de Las
Dos Bocas, parroquia Acurigua, municipio Colina, estado Falcón, Venezuela, se observan algunas debilidades desde la
gerencia de esta institución educativa, que enfocan la necesidad de promover
una gerencia transformacional para el abordaje del contexto escolar, estas
debilidades son caracterizadas por: falta de vinculación entre la dirección del
plantel y la comunidad que rodea la escuela, deficiente comunicación entre el
personal directivo y los colectivos docentes, administrativos y obreros, poca
integración y participación de los padres y representantes con la institución,
escaso apoyo de las organizaciones comunitarias hacia el Liceo.
Desde
este contexto, se organizan grillas cultuales y deportivas, se evidencia a
través de observaciones que la asistencia de los padres y miembros de la
comunidad es muy poca, ante una situación
irregular dentro de la institución no se cuenta con el apoyo de los padres y la
comunidad, existe una apatía con énfasis hacia lo que significa la institución
educativa con amplia trascendencia en la comunidad, existen algunos padres que
nunca han visitado la institución, ni siquiera para inscribir o retirar
boletines.
Asimismo,
se evidencia un exceso de trabajo administrativo por parte del director
disminuyendo su atención hacia el personal docente, no se formulan metas y
objetivos institucionales ni al principio ni durante del año escolar, apatía
por parte de los miembros de la escuela y de la comunidad hacia esta. Ante
ello, el personal directivo tiende a verbalizar expresiones negativas hacia el
personal dejando a un lado el respeto, en ocasiones el gerente se siente
aislado y solo al querer el apoyo del personal, la rutina pedagógica y
administrativa se ha fomentado cada día, generando apatía dentro de la propia
institución, y haciéndose notar hacia la comunidad.
Esta problemática puede
generarse a causas como desvinculación entre el director y el resto de la
comunidad educativa (personal, organizaciones comunitarias, otros), prácticas
gerenciales obsoletas a la complejidad social de la actualidad, desinterés por
parte de la dirección en vincularse con la comunidad, actitud errada de la
dirección para involucrar a las familias y comunidad en el hecho educativo,
carencia de objetivos y metas institucionales predefinidos.
Asimismo, entre las
consecuencias de la problemática poca integración y participación de las
familias y la comunidad a la institución educativa, falta de trabajo
mancomunado con la sociedad, procesos pedagógicos desvirtuados de la realidad
social donde se inserta la escuela, estilo gerencial inadecuado, entre otras. Complementando
lo planteado, (Gutiérrez, Rodríguez e Isea, 2017: 232), plantean que “Por lo
tanto, si se sigue con este modelo pedagógico no se podrá dar respuesta
oportuna a las necesidades sociales, ni mucho menos a las exigencias del
mercado laboral actual”.
Siendo
pertinente generar un nuevo modelo o enfoque de abordar la gerencia en el
contexto educativo, con la finalidad de promover la sinergia necesaria para
contribuir en trabajar desde lo gerencial, en el fomento de una educación
transformadora de la persona, hacia la consecución de una ciudadanía crítica,
reflexiva, protagónica, basada desde el aprender a lo largo de la vida, para lo
cual se requiere la cooperación del equipo de trabajo de la organización
educativa.
Desde
lo planteado, se genera la siguiente interrogante: ¿Cómo se desarrolla la
gerencia transformacional desde el accionar docente directivo para el abordaje
del contexto escolar del Liceo Nacional
Antonio Maceo, Las Dos Bocas, municipio Colina, estado Falcón?
Objetivo
de la investigación
Analizar la gerencia
transformacional desde el accionar docente directivo para el abordaje del
contexto escolar del Liceo Nacional
Antonio Maceo, Las Dos Bocas, municipio Colina, estado Falcón.
REFERENCIAL TEÓRICO
Gerencia Transformacional
La
gerencia transformacional es influir, transformar, cambiar a las personas y sus
organizaciones en virtud de sus sentimientos, pensamientos y acciones. De allí
que el liderazgo asuma una posición importante para lograr nuevas percepciones
del deber ser, la idea es que puedan generarse cambios radicales que sean
congruentes con los espacios y donde la motivación sea un factor clave para
ello.
Por
consiguiente, (Gerstner, 1996) se
refiere al liderazgo como: “proceso de influir sobre las personas para dirigir
sus esfuerzos hacia el cumplimiento de determinadas metas, lo cual va a
depender del estilo personal y las exigencias de la situación” (p. 56), este
estilo personal, que se suma al profesional implica una serie de elementos que
conforman el perfil del gerente, los cuales se convierten en sus
características para ejercer esa influencia en el resto de las personas.
Al
respecto, (Núñez, 2002) considera seis características básicas de los
directivos como líderes gerenciales, entre ellas: “habilidad mental, madurez
emocional, necesidad intrínseca de logro, habilidad para resolver problemas,
empatía y representatividad” (p. 3). Cuando el autor plantea la habilidad
mental, es el grado de inteligencia, el cual debe ser superior, al del resto de
las personas que conforman la organización, así como el dominio de habilidades
y destrezas acordes a las funciones de
líder y gerente que debe aplicar, las cuales son esenciales desde el rol que
cumple en la institución, es decir, es un estrategia y dinamizador de los
procesos para hacerlos más cónsonos a lo que el momento amerita y exige.
Asimismo,
la madurez emocional es la confianza que tienen los líderes y gerentes en ellos
mismos, en sus actuaciones, convicciones, que los hace ser asertivos ante las
respuestas que la organización exige por situaciones de incertidumbre, esta
madurez emocional le permite asumir con compromisos las fallas y consecuencias
de todas sus actuaciones desde la gerencia. Por otra parte, la necesidad
intrínseca de logro, es ese interés o impulso interno que lo lleva a cumplir
con su función en virtud del logro exigido desde su cargo, a través del diseño
de metas y el establecimiento de objetivos y propósitos de acuerdo a las
exigencias de su función gerencial las cuales deben cumplirse.
Del
mismo modo, la habilidad para resolver problemas, donde diferencia las causas
de los efectos y centran su atención y actuación hacia las causas para
gestionar las estrategias y recursos necesarios para atacarlas y emprender
procesos positivos a su gestión. Otra característica es la empatía, como la
habilidad de los gerentes para identificarse emocionalmente con los demás,
poniéndose en los zapatos de cada uno de ellos y buscando soluciones y
actuaciones cónsonas con las circunstancias.
Como
ultima característica, la representatividad, implica la actuación desde sus
funciones con el rol de gerente, directivo y líder. Todas estas características
antes descritas deben ser asumidas con
efectividad desde quien ocupa la gerencia como una forma de garantizar una
gestión de excelencia hacia cada uno de sus subordinados y hacia la
organización como tal, asumiendo además el compromiso que se tiene con la
comunidad donde está inserta la escuela y cada una de las familias que
conforman la comunidad educativa.
En
este sentido, el gerente transformacional debe desarrollar habilidades y
destrezas comunicativas para una permanente interacción con su personal, las
familias y los miembros de la comunidad, convirtiéndose en mediador ante las
diversas situaciones que se generan y afecten a la escuela, como espacio
primario de su accionar; además debe ser fuente de motivación para cada uno de
los que participa en el hecho educativo en miras de cumplir con las exigencias
sociales, dar respuestas asertivas a las condiciones de incertidumbre, y saber
afrontar aquellos episodios que perjudiquen el buen desempeño organizacional.
Cabe
destacar, que su accionar gerencial debe vincularse en su totalidad con el acto
educativo, el mejoramiento de la calidad de vida, el compromiso con los cambios
socios educativos, la participación e integración de todos los que conforman el
conglomerado escolar, la formación integral de los estudiantes. Este liderazgo
transformacional es dirigido hacia los parámetros democráticos que se suscitan
desde la sociedad, pues la educación se corresponde con las políticas de estado
que se generen desde los escenarios micros de gobernabilidad.
Al
respecto, para que un liderazgo sea más positivo al colectivo, (Bolívar, 2004)
señala: “los integrantes del grupo deben ser corresponsables a la hora de
decidir sobre la persona en la que va a recaer el liderazgo, los términos a
ejercer, las condiciones a cumplir tanto por el líder como por los
corresponsables” (p. 13); los integrantes del grupo deben ser líderes para
garantizar el liderazgo de forma efectiva.
De
igual manera, (Mosley, 2005) argumenta que: “el liderazgo transformacional es
un cambio de paradigma hacia un estilo más visionario y enfocado en la dotación
de facultades, el cual es necesario en un mundo de cambios” (p. 28). Este autor
plantea, además, que existen tres factores que definen al gerente
transformacional, como son: liderazgo carismático, consideración
individualizada y estimulación intelectual. Cuando hace referencia al liderazgo
carismático, son las características que definen la personalidad de líder, hace
énfasis en el respeto, orgullo, espíritu de grupo, centra su atención a lo
importante e indispensable, le da sentido a la visión, misión, de la
organización.
El
segundo factor es la consideración individualizada, es la delegación de
asignaciones para que los demás aprendan dando una atención especial a los
individuos. El tercer factor es la estimulación intelectual, a través de la
visión como gerente y la generación de ideas novedosas sobre gerencia
atendiendo a estrategias y acciones oportunas. Estos factores son necesarios
desde la gerencia educativa porque se lograrán mejoras, propiciará el trabajo
en equipo, aumentará la eficiencia, ayuda a que otros sean líderes.
Comunicación y gerencia transformacional
La
comunicación interpersonal es una condición necesaria para el ejercicio del
liderazgo transformacional, el gerente desde esta vertiente debe ser un
comunicador eficaz no solo desde la dimensión personal, sino además profesional
permitiéndole asumir cualidades y competencias acordes con los objetivos
organizacionales que desea lograr con su equipo de trabajo, y es a través de la
comunicación que lo puede alcanzar. Para (Rodríguez, 1993) expresa que la
comunicación: “es la esencia misma de la vida del hombre, no se puede vivir sin
ella y en sus constantes intercambios, para ello es necesario utilizar tres
niveles de comunicación, la intrapersonal, la interpersonal y la social” (p. 23).
En
palabras de este autor, la comunicación le permite comunicarse consigo mismo,
con los demás y con un auditorio o publico en específicos. La comunicación es necesaria
para la participación, la toma de decisiones, se hace necesaria para la
práctica de un liderazgo efectivo. El citado autor destaca: “que sin una buena
comunicación los líderes no pueden lograr motivar a sus seguidores” (p. 4); sin
un proceso comunicativo efectivo no se logra consolidar una organización desde
la gerencia.
Desde
esta perspectiva, la comunicación es una herramienta para un liderazgo
transformacional efectivo, considerada un elemento estratégico de ella, gracias
a los flujos de información y comunicación que se genera en la organización.
Desde los ambientes escolares y educativos, la comunicación permite estimular
las relaciones entre los diferentes colectivos de la escuela, las personas de
la comunidad y los miembros de las familias, es la esencia de una relación
efectiva, y de allí parten otras acciones cónsonas con las funciones de la
comunicación.
Al
respecto, (Pasquali, 2003) define la comunicación como “la relación comunitaria
humana, consistente en la emisión - recepción de mensajes entre interlocutores
en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de
convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad
del hombre” (p. 51). Un proceso comunicativo es una condición para que interactúen efectivamente dos o más
personas logrando comprensión, entendimiento, de las informaciones que se
comparten.
Entre
el gerente y las demás personas debe existir una comunicación. Implica que le
permitan llevar a cabo los procesos administrativos de forma armónica, como
son: planificación, organización, control y evaluación; todo ello dirigido
hacia la consolidación del liderazgo transformacional directivo. En este
sentido, la comunicación abierta entre los colectivos institucionales,
familiares y comunitarios debe ser una condición necesaria para facilitar la
transformación educativa a través de diálogos, conversaciones, donde las ideas,
los sentimientos, se discutan, se logren acuerdos, consenso, para el beneficio de todos.
La
buena comunicación permite el intercambio mutuo de ideas para unificar
criterios y lograr el éxito de la gerencia transformacional efectiva. Asimismo,
la condición es inherente a la condición humana a través de la cual se logra
una relación comunicativa humana, convivencia, socialización que le permiten a
la organización consolidar el liderazgo transformacional por medio de cambios,
apertura, participación y compromiso colectivo; además para la toma de
decisiones.
Cabe
destacar, que la comunicación es un elemento importante para la escuela porque
a través de ella se generan relaciones interpersonales entre todos sus
integrantes, incluyendo a los estudiantes, sin embargo ella es necesaria desde
la gerencia y sus relaciones con las familias y la comunidad para darle
soluciones a las diversas problemáticas y consolidar una trasformación
educativa desde la gerencia, a través de un liderazgo comunicativo efectivo.
Según
(Kelinger, 1998), los aspectos claves en la comunicación interpersonal son: el
desarrollo de relaciones (ayuda y coordinación de acciones para el logro de los
objetivos institucionales), reciprocidad en la comunicación (los
comportamientos de unos dependen de otros), influencia y comunicación
(compromiso para cumplir las actividades, incentivos y compensaciones para
lograr las metas), comunicación terapéutica ( ayudar a entender a sí mismo y
con los demás), empatía (comprensión de los sentimientos de la otra persona y
actuar en virtud de ello), honestidad (comunicación veraz, franca y sincera),
validación (respeto y aceptación de los demás), cuidado (indicación emocional
que se expresa entre comunicadores).
Motivación y gerencia transformacional
La
importancia de la motivación en la organización y desde la gerencia es como
mantener el entusiasmo de los trabajadores para el logro de las metas, siendo
esta una condición importante para todo líder transformacional. En este
sentido, (Robbins, 1993), define la motivación como: “el deseo de hacer mucho
esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la
posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual” (p. 89), en palabras del
autor la motivación es el empeño e impulso con el que se hacen as acciones para
conseguir las metas. Este es un proceso dinámico que busca la satisfacción de
las necesidades y lograr sentimientos gratificantes.
Toma de decisiones
y gerencia transformacional
La
calidad educativa depende de las acciones que se hayan tomado desde una toma de
decisiones asertivas y validas de acuerdo a las circunstancias. Por
consiguiente, (Melinkoff, 2001) define el proceso de toma de
decisiones como: “la facultad de escoger la mejor y más conveniente alternativa
de un conjunto posible de ellas” (p. 6), las decisiones se toman a través de
técnicas muy específicas, y desde el liderazgo transformacional, estas son
válidas, como son: consenso, expresión de ideas, lluvia de ideas, opiniones,
soluciones, otras.
Para llegar al consenso, dicho autor recomienda: (a)
considerar todos los aspectos de la situación; (b) analizar las objeciones a
las diversas alternativas de solución; (c) aprovechar las diferencias de
opinión bien intencionadas para obtener información adicional; (d) aclarar
dudas; y (e) obligar al grupo a buscar mejores soluciones. La toma de
decisiones desde el conceso amerita el monitoreo y seguimiento constante para
que se logren las pautas para las cuales se generaron las decisiones. El líder
transformacional debe buscar el conceso permanente entre la familia, escuela y
comunidad con la idea de buscar soluciones efectivas, responsabilidad,
aprovechamiento del tiempo y un ambiente agradable.
La toma de decisiones le permite al gerente
transformacional analizar las opciones, identificar lo que se debe hacer,
buscar los criterios para actuar en función de las decisiones, evaluar las
alternativas, establecer los riesgos, seleccionar la mejor decisión. La toma de
decisiones no solo requiere de un trabajo gerencial, sino además del desarrollo
de un líder que influya en los demás y se logren tomas de decisiones efectivas
de acuerdo a las circunstancias.
METODOLOGÍA
DE LA INVESTIGACIÓN
Se considera una
Investigación tipo de campo, de acuerdo con (Palella y Martins, 2010) “consiste
en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los
hechos, sin manipular o controlar las variables. Estudia los fenómenos sociales
en su ambiente natural” (p. 38). La información necesaria para realizar la
investigación fue recogida directamente del colectivo institucional.
La investigación se apoyó en
un nivel de carácter descriptivo, teniendo como referencia el apoyo de (Chávez, 2010) quien expresa que una
“investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno
o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento” (p. 46). Se
concibe como descriptiva debido a que se describió las condiciones y el grado
del accionar docente directivo para el
abordaje del contexto escolar del Liceo Nacional Antonio Maceo, Las Dos
Bocas, municipio Colina, estado Falcón.
Considerando
que el diseño obedece a la estrategia que adopta el investigador para responder
al problema, y en función del tipo de investigación propuesto, se tiene un
diseño no experimental, que los autores (Palella y Martins, 2010) lo refieren
como: “el que se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna variable”
(p. 82). Es no experimental porque no se manipularon las variables de la
investigación, solo se redujo a observar y medir el objeto
de estudio tal como se originó en su contexto natural, para después
analizarlos. Para el caso de la investigación, el diseño no experimental
es de tipo transversal, pues se analizaron las variables en un único momento.
En
cuanto a la población de estudio. (Chávez, 2010), plantea que
esta es “un conjunto finito o infinito de elementos con características comunes
para los cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación” (p.
81). Para obtener la información
necesaria se consideró como población el colectivo institucional del Liceo
Nacional Antonio Maceo. La población para este estudio estuvo
constituida por 52 personas que conforman el colectivo institucional, siendo
esta de carácter finita y manejable por los investigadores, por lo que se
procedió al abordaje investigativo de la totalidad de la población señalada.
El uso de las técnicas de recolección de datos permite obtener las
informaciones o datos necesarios para la investigación de diferentes maneras.
En esta investigación se hizo uso de la técnica de la encuesta, en este
sentido, (Palella y Martins, 2010) refiere que: “la encuesta es una técnica
destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones interesan al
investigador” (p. 111). Por consiguiente, la encuesta es una técnica que
permite obtener informaciones y opiniones a las que le parece atractivo al
investigador, requiere de fases como: preparación, diseño, ejecución, análisis
y presentación de los resultados.
El instrumento de recolección de datos en esta investigación, fue el
cuestionario; el cual fue diseñado por los investigadores para tal fin y estuvo
dirigido a las 52 personas que conforman la población de estudio, el
instrumento constó de 14 preguntas con una escala de estimación con las
alternativas: Siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca. Para (Palella
y Martins, 2010): “el cuestionario es un instrumento de investigación que forma
parte de la técnica de la encuesta” (p. 119).
Para analizar los resultados
obtenidos en la recolección de los datos se utilizó la estadística descriptiva,
por cuanto se presentaron los resultados en tablas de frecuencias y gráficos,
lo que posteriormente permitió el análisis de los mismos, (Palella y Martins, 2010)
determinan que este tipo de estadística: “se refiere a la recolección,
presentación, descripción, análisis e interpretación de una colección de datos,
esencialmente consiste en resumir éstos con uno o dos elementos de información
(medidas descriptivas) que caracterizan la totalidad de los mismos” (p.
89).
ANÁLISIS
DE LOS RESULTADOS
De acuerdo con el objetivo de investigación y las
variables de estudio, se muestran a continuación un resumen de los resultados
obtenidos de la aplicación del instrumento a la población en estudio, en el
cual se midieron las dimensiones de la gerencia transformacional y
el contexto escolar.
Cuadro 1.
Respuestas del Ítem El personal directivo posee necesidades intrínsecas hacia logros
institucionales
|
Opciones |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Siempre |
- |
- |
|
Casi siempre |
- |
- |
|
Algunas veces |
- |
- |
|
Casi nunca |
4 |
8% |
|
Nunca |
48 |
92% |
|
Total |
52 |
100% |
El 92% de los encuestados
considera que nunca el personal directivo posee necesidades intrínsecas hacia
logros institucionales, así como el 8% opina que casi nunca lo hace. Las
necesidades intrínsecas le permiten a cualquier persona auto motivarse para alcanzar
metas, si el directivo no busca razones para mejorar su gestión, la escuela
decae progresivamente. En este sentido, (Núñez,2002) considera que la necesidad
intrínseca de logro, es ese interés o impulso interno que lo lleva a cumplir
con su función en virtud del logro exigido desde su cargo, a través del diseño
de metas y el establecimiento de objetivos y propósitos de acuerdo a las
exigencias de su función gerencial las cuales deben cumplirse.
Es de suma importancia que
se apliquen estrategias basadas en la gerencia transformacional, con la
finalidad de promover aptitudes en la comunidad docente y directiva de la
institución que permitan constituir equipos de trabajo, basados desde la
motivación intrínseca, lo cual permitirá gestionar un trabajo cooperativo en
transcender las adversidades que se puedan presentar, así como gestionar una
visión para trabajar con pensamiento complejo y efectivo.
Cuadro 2.
Respuestas del Ítem El personal directivo es empático
|
Opciones |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Siempre |
- |
- |
|
Casi siempre |
12 |
23% |
|
Algunas veces |
23 |
44% |
|
Casi nunca |
17 |
33% |
|
Nunca |
- |
- |
|
Total |
52 |
100% |
El 44% de los encuestados considera que algunas veces el personal
directivo es empático, seguido de un 33% que opina que casi nunca lo es, y un
23% con la opción casi siempre. La empatía es una cualidad personal que debe
ser adquirida por las personas que laboran con público, en este caso, el
personal educativo debe buscar la empatía como un medio de fortalecer los lazos
afectivos y relaciones interpersonales para convivir en un ambiente de armonía. (Núñez,
2002) señala que la empatía, es la habilidad de los gerentes para identificarse
emocionalmente con los demás, poniéndose en los zapatos de cada uno de ellos y
buscando soluciones y actuaciones cónsonas con las circunstancias.
La empatía es una aptitud necesaria en el
gerente educativo, por cuanto esta permite generar relaciones interpersonales
basadas en el humanismo, en el reconocimiento del otro como persona, en la
medida que el otro también hace lo propio. Puede señalarse que la empatía
permite concebir acciones que fortalecen los equipos de trabajos en su
cooperación, no debe confundirse empatía con ser un gerente permisivo, sino,
que desde la empatía se puede conocer las necesidades e intereses de las demás
personas, situación que puede ser aprovechada favorablemente para la generación
de estratégicas gerenciales transformacionales que permitan articular
situaciones basadas en el ganar – ganar en el cumplimiento de metas, objetivos,
basados en un enfoque de calidad y efectividad.
Cuadro 3.
Respuestas del Ítem
El personal directivo motiva al colectivo institucional hacia el accionar con
el contexto escolar
|
Opciones |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Siempre |
- |
- |
|
Casi siempre |
- |
- |
|
Algunas veces |
12 |
23% |
|
Casi nunca |
38 |
73% |
|
Nunca |
2 |
4% |
|
Total |
52 |
100% |
El 73% de los encuestados
considera que casi nunca el personal directivo motiva al colectivo
institucional hacia el accionar con el contexto escolar, seguido de un 23% con
la opción algunas veces y un 4% con nunca. La motivación es un elemento clave
desde la gerencia y el liderazgo, su práctica propicia el trabajo en equipo y
el sentido de pertenencia. (Robbins, 1993), define la motivación como: “el
deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización,
condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual” (p.
89), la motivación es el empeño e impulso con el que se hacen as acciones para
conseguir las metas. Este es un proceso dinámico que busca la satisfacción de
las necesidades y lograr sentimientos gratificantes.
Un gerente educativo en
primer lugar debe estar motivado, desde allí podrá generar la motivación
pertinente en el equipo de trabajo, relación que permitirá articular una
relación recíproca, armónica, sinérgica, en procura de fomentar una labor
educativa pensada y trabajada con eficacia, humanismo, con la finalidad de
cumplir no solo metas, sino de transcender como organización hacia la
consolidación de una educación que permee en la formación de un ciudadano con
visión integral, en función de estar en consonancia con las exigencias de una
sociedad del conocimiento, donde se requiere de personas que aprendan e
investiguen a lo largo de la vida.
Cuadro 4.
Respuestas del Ítem Se siente responsable como docente de la integración entre la familia, la
escuela y la comunidad.
|
Opciones |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Siempre |
6 |
11% |
|
Casi siempre |
32 |
62% |
|
Algunas veces |
14 |
27% |
|
Casi nunca |
- |
- |
|
Nunca |
- |
- |
|
Total |
52 |
100% |
El 62% de los encuestados consideran
que los docentes se sienten responsables de la integración entre la familia,
escuela y comunidad, seguido de un 27% algunas veces y un 11% siempre. El
docente se asume esta responsabilidad por el contacto directo que tienen con
los estudiantes, de allí que manifiesta que la integración y su efectividad es
un compromiso adquirido desde su profesional. Para (Guedez, 2009) “la gestión
educativa debe ser permanente que transcienda las paredes de la escuela y la
vincule a la vida comunitaria y a los medios de comunicación” (p. 67), la
sociedad es un espacio en la cual sumado a la familia y la escuela actúen en
beneficio y cumplimiento de las políticas educativas, donde la participación
sea propicia no solo para las actividades académicas, sino además culturales,
deportivas, entre otras.
Una política educativa que se maneje
desde la gerencia transformacional, es la de integración de la escuela con la
comunidad inherente a esta, son diversos las proposiciones que se han realizado
sobre el tema, pero es pertinente generar una acción directiva que permita
diseñar planes estratégicos donde la comunidad se perciba como parte de la
escuela, siendo así que podría promoverse la construcción de un recinto escolar
productivo, sinérgico, efectivo, en donde la comunidad se vea parte del
aprendizaje generado en la escuela, siendo así, una oportunidad para transitar
en el aprendizaje a lo largo de la vida propuesto desde la sociedad del
conocimiento.
CONCLUSIONES
Los estilos gerenciales llevados a cabo en el
Liceo Nacional Antonio Maceo, se caracterizan por no ser transformacionales,
hay muy poca influencia positiva con el colectivo institucional, se carece de
motivaciones intrínsecas para diseñar y ejecutar acciones dirigidas hacia
logros institucionales, la efectividad en la resolución de problemas es muy
poca, siendo una de sus causas la falta de toma de decisiones participativa y
democrática. La empatía y la comunicación interpersonal son débiles.
Todo este panorama institucional a través de
la gerencia es preocupante, desde los episodios cambiantes en que se está
sumergido en la actualidad, donde se reclama una gerencia proactiva, dinámica,
enfocada en cada uno de los miembros que conforma el colectivo de la escuela,
pero también en función de los intereses personales de cada uno, que deben
perfilarse hacia una intervención positiva y efectiva de la comunidad y la
familia como aliados inseparables de la escuela.
Si no se maneja una gerencia que motive e
impulse otras formas de ver la educación, simplemente se seguirá en solitario
educando a un grupo de estudiantes donde sus aprendizajes no serán cónsonos con
lo que se exige desde la comunidad y la familia. La alianza estratégica entre
familia, escuela y comunidad debe iniciarse en la gerente a través de un
liderazgo transformacional que permita una intervención e integración para
beneficio de todos, especialmente cuando se hace referencia a un medio rural,
donde la atención de todos es primordial.
Dentro de este orden de ideas, el accionar de
la gerencia con los colectivos institucionales y comunitarios, se manifiesta a
través de falta de motivación hacia las instituciones que son parte del Liceo
porque conforman el sistema donde está inserto. Tanto la comunidad como la
familia, son instituciones sociales que colaboran con la escuela para una mayor
efectividad en beneficio de los estudiantes; una escuela no puede funcionar
sola, del mismo modo, la familia y las instituciones de la comunidad como
consejos comunales, iglesias, comercios, otras escuelas, entre otras, necesitan
de ella para educar a sus habitantes.
Todo este marco sistema conformado por
escuela, familia y comunidad amerita de una gerencia escolar con un fuerte
liderazgo para formar colectivos efectivos en virtud del beneficio de todos.
Solo una gerencia comprometida con la escuela puede realizar acciones que
promuevan el trabajo cooperativo y en equipo para evaluar las fortalezas y
debilidades y generara planes de acción que vinculen a la institución educativa
con el resto de las organizaciones para intervenir efectivamente,
Por último, las características de la
gerencia transformacional para el abordaje del contexto escolar, deben ser bajo
condiciones dinámicas, activas, proactivas, equilibradas y creativas para
mejorar aquellas dificultades que se presentan en la escuela, así como saber
qué hacer ante las circunstancias de incertidumbre. Una gerencia
transformacional busca la integración escolar con compromiso y responsabilidad
de todos los miembros del colectivo, buscar alianzas y estrategias basadas en
la comunicación efectiva, toma de decisiones participativa, la integración
escolar es asumida con un compromiso y responsabilidad exclusiva de los
docentes
REFERENCIAS
CONSULTADAS
1. Alfonso A. (2001). La excelencia gerencial en educación.
Lima: Derrama Magisterial. (Biblioteca Pública de Lima).
2. Bolívar, A. (2004). Liderazgo
Educativo y Reestructuración Escolar. Recuperado de htpp: dewey
uab.es/pmarques/dioe/DOELiderazgo.doc.htm.
3. Bolívar A. (2010). El liderazgo
educativo y su papel en la mejora: una revisión actual de sus posibilidades y
limitaciones. Psicoperspectivas.
Individuo y Sociedad, Vol. 9, No. 2. España: Universidad de Granada.
4. Chávez, N (2010). Introducción a la
Investigación Educativa. Maracaibo
Estado Zulia.
5. Gerstner .J. (1996). Reinventando
La Educación. Barcelona. Piados.
6.
Gutiérrez,
N., Rodríguez, N., & Isea, J. (2017). La emocionalidad frente a la
innovación curricular. Revista
Arbitrada Interdisciplinaria Koinonía, 2(3), 226-246. Recuperado de
http://fundacionkoinonia.com.ve/ojs/index.php/revistakoinonia/article/view/61/48
7. Kelinger, F. (1998). Un enfoque
conceptual en investigación del comportamiento. Recuperado de:
www.uv.es/aidipe/planes/metoduleonMetDisTec.htm
8. Melinkoff, R. (2001). Los
Procesos Administrativos. Caracas. Venezuela. Editorial. Panapo.
9. Mosley, D. (2005) Supervisión, la
práctica del empowerment, Desarrollo de Equipos de Trabajo y su Motivación.
México 6ª Edición. Editores Internacional Thomson.
10. Núñez (2002), Modelo de Gerencia
Educativa Bajo un Enfoque de Liderazgo Compartido para Mejorar la Estructura
Organizacional en Escuelas Básicas. Trabajo de Grado. Universidad
Pedagógica Experimental Libertador. Barquisimeto.
11. Ohmae, K. (2005). El próximo escenario
global. Desafíos y oportunidades en un mundo sin fronteras. Bogotá:
Editorial Norma.
12. Palella,
S. y Martins, F. (2010). Metodología de
la Investigación Cuantitativa. Ediciones FEDEUPEL. 2da Edición. Caracas
Venezuela.
13. Pascuali, (2003). El Liderazgo.
Recuperado de htpp: deweyuab.es/ pmarques/dioe/DOE Liderazgo.doc.htm
14. Quintero, E, y Marrero, E. (2013). Análisis
Cibernético, Holístico y Transformacional en la Organización Escolar. Un Manual
para el Director. Administración
Educacional Anuario del Sistema de Educación en Venezuela /Año 1 – N° 1.
[Revista en línea] Universidad de los Andes (ULA). Mérida.
15. Robbins, S. (1993). Comportamiento
Organizacional. México. Mc Graw–Hill.
16. Rodríguez C. (1993). El nuevo
escenario. La cultura de la calidad y la productividad en las empresas.
México: Editorial Trillas.
17. Schavino, N. (2012). La
complementariedad gerencial en contextos organizacionales complejos. Revista
Honoris Causa, 3, 11-12.
©2019 por los autores. Este artículo es de
acceso abierto y distribuido según los términos y condiciones de la licencia
Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC
BY-NC-SA 4.0) (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).